{"id":10973,"date":"2026-03-06T05:21:37","date_gmt":"2026-03-05T21:21:37","guid":{"rendered":"https:\/\/www.archimetric.com\/es\/project-management-glossary\/"},"modified":"2026-03-06T05:21:37","modified_gmt":"2026-03-05T21:21:37","slug":"project-management-glossary","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.archimetric.com\/es\/project-management-glossary\/","title":{"rendered":"Glosario de Gesti\u00f3n de Proyectos"},"content":{"rendered":"<p><strong>Criterios de Aceptaci\u00f3n:<\/strong>\u00a0esos criterios, incluyendo los requisitos de desempe\u00f1o y condiciones esenciales que deben cumplirse antes de que se acepten los entregables del proyecto.<\/p>\n<p><strong>Actividad:<\/strong>\u00a0una acci\u00f3n necesaria para lograr una tarea del proyecto y es la unidad m\u00e1s peque\u00f1a del trabajo del proyecto.<\/p>\n<p><strong>Supuestos:<\/strong>\u00a0factores que, para efectos de planificaci\u00f3n del proyecto, se consideran verdaderos y no requieren prueba.Presupuesto: la estimaci\u00f3n aprobada de financiamiento para completar el alcance completo del trabajo del proyecto descrito en la estructura de desglose del trabajo.<\/p>\n<p><strong>Caso de Negocios:<\/strong>\u00a0un documento escrito que describe las razones para iniciar un proyecto; tambi\u00e9n describe los recursos, como dinero, tiempo de personal y equipo, que se requieren para alcanzar los objetivos comerciales espec\u00edficos.<\/p>\n<p><strong>Control de Cambios:<\/strong>\u00a0el proceso de identificar, documentar, aprobar o rechazar cambios al plan del proyecto.<\/p>\n<p><strong>Plan de Gesti\u00f3n de Comunicaciones:<\/strong>\u00a0un documento que describe las necesidades de comunicaciones para un proyecto. Describe:<\/p>\n<ul>\n<li>c\u00f3mo, cu\u00e1ndo y en qu\u00e9 forma se distribuir\u00e1 la informaci\u00f3n del proyecto<\/li>\n<li>qui\u00e9n recibir\u00e1 la informaci\u00f3n y los tipos que recibir\u00e1n.<\/li>\n<li>qui\u00e9n es responsable de preparar la informaci\u00f3n<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Restricci\u00f3n:<\/strong>\u00a0una restricci\u00f3n que es interna o externa al proyecto y que limitar\u00e1 el desempe\u00f1o del proyecto. Por ejemplo, una cantidad fija de dinero asignada para el presupuesto del proyecto es una restricci\u00f3n de costo, y una fecha establecida para la finalizaci\u00f3n del proyecto es una restricci\u00f3n de tiempo.<\/p>\n<p><strong>Ruta Cr\u00edtica:<\/strong>\u00a0la cadena de tareas del proyecto vinculadas y dependientes en un diagrama de red del proyecto que tiene el tiempo de finalizaci\u00f3n m\u00e1s largo requerido. La fecha de finalizaci\u00f3n de un proyecto est\u00e1 determinada por las tareas que forman esta cadena cr\u00edtica. Cualquier cambio en el tiempo necesario para completar una tarea en la cadena cr\u00edtica afectar\u00e1 la fecha de finalizaci\u00f3n general del proyecto.<\/p>\n<p><strong>Descomposici\u00f3n:<\/strong>\u00a0un m\u00e9todo de planificaci\u00f3n que divide el alcance del proyecto y los entregables en partes m\u00e1s peque\u00f1as y manejables, hasta que el trabajo asociado con cada parte se defina con suficiente detalle para que los miembros del equipo del proyecto puedan ejecutar, monitorear y controlar todas las tareas necesarias para cumplir con el alcance del proyecto.<\/p>\n<p><strong>Entregable:<\/strong>\u00a0cualquier resultado, resultado tangible, verificable o art\u00edculo medible que deba producirse para completar un hito del proyecto.<\/p>\n<p><strong>Duraci\u00f3n:<\/strong>\u00a0el per\u00edodo de tiempo durante el cual se completa una tarea. La duraci\u00f3n de una tarea puede depender o no de los recursos asignados para realizarla. Si una tarea tiene una duraci\u00f3n fija, su duraci\u00f3n no se ve afectada por la cantidad de recursos asignados a la tarea.<\/p>\n<p><strong>Flotante (holgura):<\/strong>\u00a0la cantidad de tiempo que una tarea en un diagrama de red del proyecto puede retrasarse sin causar un retraso en:<\/p>\n<ul>\n<li>tareas posteriores (holgura libre)<\/li>\n<li>fecha de finalizaci\u00f3n del proyecto (holgura total)<\/li>\n<\/ul>\n<p>Una actividad que tiene un float total igual a cero se dice que es una &#8220;actividad cr\u00edtica&#8221;, lo que significa que un retraso en la fecha de finalizaci\u00f3n de esta actividad provocar\u00e1 que todo el proyecto se retrase por la misma cantidad de tiempo.<\/p>\n<p><strong>Grupo focal:<\/strong>\u00a0una forma de investigaci\u00f3n cualitativa en la que se pregunta a un grupo de personas sobre temas como los problemas empresariales o la funcionalidad de un servicio o producto espec\u00edfico.<\/p>\n<p><strong>Diagrama de Gantt:<\/strong>\u00a0un tipo popular de diagrama de barras que ilustra un cronograma de proyecto. Los diagramas de Gantt muestran las fechas de inicio y finalizaci\u00f3n de los elementos terminales y los elementos resumen de un proyecto. Las tareas y hitos en el diagrama de Gantt se obtienen de la estructura de desglose de trabajo del proyecto. Algunos diagramas de Gantt tambi\u00e9n muestran las relaciones de dependencia entre actividades y pueden utilizarse para mostrar el estado actual del cronograma de un proyecto.<\/p>\n<p><strong>Retraso:<\/strong>\u00a0la cantidad de tiempo que transcurre despu\u00e9s de que se inicia o finaliza una tarea antes de que pueda iniciarse o finalizarse la siguiente tarea.<\/p>\n<p><strong>Lecciones aprendidas:<\/strong>\u00a0el conocimiento obtenido durante el proceso de realizar un proyecto. Las lecciones pueden aprenderse en cualquier fase del proyecto y deben documentarse para que otros equipos de proyecto puedan beneficiarse del conocimiento adquirido.<\/p>\n<p><strong>Hitos:<\/strong>\u00a0un evento programado que indica la finalizaci\u00f3n de un entregable principal o un conjunto de entregables relacionados. Normalmente, el proyecto se dividir\u00e1 en cinco a diez hitos principales. Cada hito tiene un entregable y una fecha de finalizaci\u00f3n asociada, y tiene criterios de aceptaci\u00f3n en la descripci\u00f3n del entregable.<\/p>\n<p><strong>Gesti\u00f3n de cartera:<\/strong>\u00a0la gesti\u00f3n centralizada de una o m\u00e1s carteras de proyectos, que incluye la identificaci\u00f3n, priorizaci\u00f3n, autorizaci\u00f3n, gesti\u00f3n y control de los proyectos, para alcanzar objetivos organizativos espec\u00edficos.<\/p>\n<p><strong>Programa:<\/strong>\u00a0un grupo de proyectos relacionados gestionados de manera coordinada para obtener beneficios que no podr\u00edan lograrse al gestionarlos por separado.<\/p>\n<p><strong>Elaboraci\u00f3n progresiva:<\/strong>\u00a0el proceso de mejorar y refinar continuamente un plan de proyecto a medida que se disponga de m\u00e1s informaci\u00f3n para el equipo del proyecto. Este proceso iterativo permite al equipo del proyecto crear estimaciones mejores y planes m\u00e1s completos a medida que avanza el proyecto.<\/p>\n<p><strong>Proyecto:<\/strong>\u00a0una actividad temporal y \u00fanica que tiene las siguientes cinco caracter\u00edsticas:<\/p>\n<ul>\n<li>es un evento \u00fanico<\/li>\n<li>crea productos o servicios \u00fanicos<\/li>\n<li>tiene restricciones de tiempo y costo<\/li>\n<li>se completa seg\u00fan ciertas especificaciones (requisitos)<\/li>\n<li>tiene una fecha de inicio y finalizaci\u00f3n definidas<\/li>\n<li>consume recursos (por ejemplo, dinero, personas, materiales y equipos)<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Informe de aceptaci\u00f3n del proyecto:<\/strong>\u00a0un documento que se utiliza para confirmar que los entregables del proyecto, tal como se establece en el acta del proyecto, cumplen con los criterios de aceptaci\u00f3n especificados en el acta. El cliente oficial del proyecto eval\u00faa y aprueba cada entregable.<\/p>\n<p><strong>Acta del proyecto:<\/strong>\u00a0una declaraci\u00f3n del alcance, objetivos y participantes en un proyecto. Proporciona:<\/p>\n<ul>\n<li>una descripci\u00f3n de los objetivos del proyecto<\/li>\n<li>una lista de supuestos del proyecto<\/li>\n<li>una descripci\u00f3n del alcance del proyecto<\/li>\n<li>una lista de hitos del proyecto<\/li>\n<li>una lista de los principales interesados del proyecto<\/li>\n<li>una descripci\u00f3n de los roles y responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto y otros interesados clave<\/li>\n<li>una descripci\u00f3n de la financiaci\u00f3n del proyecto y otros recursos<\/li>\n<li>una lista de riesgos de alto nivel del proyecto<\/li>\n<li>autoridad del director del proyecto<\/li>\n<li>aprobaci\u00f3n del estatuto por parte del patrocinador del proyecto<\/li>\n<\/ul>\n<p>El estatuto es firmado por el patrocinador para autorizar el inicio del proyecto y el uso de los recursos especificados.<\/p>\n<p><strong>Gesti\u00f3n de proyectos:<\/strong>\u00a0la disciplina de organizar y gestionar recursos (por ejemplo, personas, dinero, materiales y equipos) de manera que el proyecto cumpla:<\/p>\n<ul>\n<li>el alcance definido del proyecto<\/li>\n<li>las restricciones de tiempo y costo<\/li>\n<li>los requisitos funcionales y especificaciones t\u00e9cnicas<\/li>\n<li>las expectativas de los clientes<\/li>\n<li>la calidad requerida establecida en el alcance del proyecto<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Oficina de Gesti\u00f3n de Proyectos (PMO):<\/strong>\u00a0un departamento que una organizaci\u00f3n puede establecer para definir y mantener las pr\u00e1cticas estandarizadas que utiliza para la gesti\u00f3n de proyectos. Al introducir pr\u00e1cticas estandarizadas y repetibles, el PMO busca mejorar el \u00e9xito de los proyectos de una organizaci\u00f3n. El PMO tambi\u00e9n es la fuente de documentaci\u00f3n, orientaci\u00f3n y m\u00e9tricas sobre la pr\u00e1ctica de la gesti\u00f3n de proyectos. Puede tambi\u00e9n ser responsable de gestionar centralmente los proyectos bajo su supervisi\u00f3n y ayudar a la direcci\u00f3n de la organizaci\u00f3n a evaluar los proyectos estrat\u00e9gicos propuestos.<\/p>\n<p><strong>Profesional en Gesti\u00f3n de Proyectos (PMP):<\/strong>\u00a0una certificaci\u00f3n en gesti\u00f3n de proyectos ofrecida por el Instituto de Gesti\u00f3n de Proyectos.<\/p>\n<p><strong>Director de Proyectos:<\/strong>\u00a0un puesto temporal ocupado por la persona responsable del proceso general de gesti\u00f3n de proyectos y, en \u00faltima instancia, del \u00e9xito del proyecto. El director de proyectos tiene las siguientes responsabilidades:<\/p>\n<ul>\n<li>Responsabilidades del proceso\n<ul>\n<li>Identifica, rastrea, gestiona y resuelve los problemas del proyecto.<\/li>\n<li>Difunde proactivamente la informaci\u00f3n del proyecto a todos los interesados.<\/li>\n<li>Identifica, gestiona y mitiga los riesgos del proyecto.<\/li>\n<li>Garantiza que la soluci\u00f3n tenga una calidad aceptable.<\/li>\n<li>Gestiona proactivamente el alcance para asegurarse de que solo lo acordado se entregue, a menos que los cambios sean aprobados a trav\u00e9s de la gesti\u00f3n del alcance.<\/li>\n<li>Define y recopila m\u00e9tricas para medir el avance del proyecto.<\/li>\n<li>Gestiona el calendario general para garantizar que el trabajo se asigne y se complete a tiempo y dentro del presupuesto.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Responsabilidades personales\n<ul>\n<li>Act\u00faa como l\u00edder del equipo del proyecto. La direcci\u00f3n del proyecto consiste en comunicar la visi\u00f3n del proyecto y lograr que el equipo la acepte y se esfuerce por alcanzarla.<\/li>\n<li>Asegura que los miembros del equipo del proyecto sigan los procesos y procedimientos estandarizados.<\/li>\n<li>Establece expectativas razonables, desafiantes y claras para los miembros del equipo, y los responsabiliza de cumplirlas. Esto incluye brindar retroalimentaci\u00f3n de desempe\u00f1o adecuada a los miembros del equipo.<\/li>\n<li>Utiliza habilidades de trabajo en equipo para que las personas trabajen bien juntas y se sientan motivadas a esforzarse por el bien del proyecto y sus compa\u00f1eros de equipo.<\/li>\n<li>Utiliza habilidades proactivas de comunicaci\u00f3n verbal y escrita, incluyendo buenas habilidades de escucha activa.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Metodolog\u00eda del proyecto:<\/strong>\u00a0un conjunto de pr\u00e1cticas, t\u00e9cnicas y reglas especificadas utilizadas en la gesti\u00f3n de proyectos. La metodolog\u00eda de proyecto m\u00e1s com\u00fan utilizada en Estados Unidos es la creada por el Instituto de Gesti\u00f3n de Proyectos. Esta metodolog\u00eda se compone de cinco fases:<\/p>\n<ol>\n<li><i>Iniciaci\u00f3n<\/i>\u00a0\u2014 implica el an\u00e1lisis de un proyecto propuesto, la definici\u00f3n del alcance preliminar del proyecto, la creaci\u00f3n del acta de constituci\u00f3n del proyecto y la aprobaci\u00f3n de la acta de constituci\u00f3n del proyecto por parte del patrocinador.<\/li>\n<li><i>Planificaci\u00f3n<\/i>\u00a0\u2014 implica la creaci\u00f3n del plan de gesti\u00f3n del proyecto que incluye:\n<ul>\n<li>una estructura de desglose del trabajo madura<\/li>\n<li>un diagrama de red del proyecto<\/li>\n<li>un cronograma de trabajo del proyecto<\/li>\n<li>un plan de gesti\u00f3n de riesgos<\/li>\n<li>un plan de comunicaciones del proyecto<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li><i>Ejecuci\u00f3n<\/i>\u00a0\u2014 implica que el equipo del proyecto realice el trabajo del proyecto seg\u00fan lo especificado en los planes del proyecto.<\/li>\n<li><i>Monitoreo y control<\/i>\u00a0\u2014 implica medir el progreso del trabajo realizado durante la fase de ejecuci\u00f3n de un proyecto para asegurar que el equipo del proyecto cumpla con los objetivos de desempe\u00f1o y tomar acciones correctivas seg\u00fan sea necesario para alcanzar los objetivos del proyecto.<\/li>\n<li><i>Cierre<\/i>\u00a0\u2014 implica todos los procesos necesarios para finalizar las actividades del proyecto y transferir los productos y servicios creados por el proyecto a las operaciones. Tambi\u00e9n incluye documentar las lecciones aprendidas del proyecto y archivar la documentaci\u00f3n del proyecto.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Para algunos proyectos, estas fases se llevan a cabo como subproyectos separados. Por ejemplo, las cinco fases pueden dividirse en tres subproyectos separados que se realizan en el siguiente orden:<\/p>\n<ol>\n<li>Iniciaci\u00f3n<\/li>\n<li>Planificaci\u00f3n<\/li>\n<li>Ejecuci\u00f3n, monitoreo y control y cierre<\/li>\n<\/ol>\n<p>Al final de cada subproyecto, los l\u00edderes organizativos correspondientes decidir\u00e1n si el equipo del proyecto debe realizar el siguiente subproyecto propuesto.<\/p>\n<p><strong>M\u00e9tricas del proyecto:<\/strong>una forma de medir si un proyecto se est\u00e1 desarrollando a tiempo y dentro del presupuesto mediante el seguimiento del avance de los hitos del proyecto.<\/p>\n<p><strong>Hitos del proyecto:<\/strong>un evento programado que indica la finalizaci\u00f3n de un entregable principal o un conjunto de entregables relacionados para un proyecto.<\/p>\n<p><strong>Diagrama de red del proyecto:<\/strong>un esquema que representa la secuencia en la que deben completarse las tareas de un proyecto y las interdependencias entre las tareas del proyecto.<\/p>\n<p><strong>Objetivo del proyecto:<\/strong>describe el objetivo empresarial que el proyecto busca abordar; explica c\u00f3mo el proyecto agregar\u00e1 valor a la organizaci\u00f3n y qu\u00e9 prioridades estrat\u00e9gicas se est\u00e1n abordando.<\/p>\n<p><strong>Fase del proyecto:<\/strong>un conjunto de actividades relacionadas l\u00f3gicamente para lograr la finalizaci\u00f3n de un entregable principal del proyecto. Las fases suelen completarse de forma secuencial, aunque a veces se solapan.<\/p>\n<p><strong>Portafolio de proyectos:<\/strong>una colecci\u00f3n de proyectos que se agrupan para alcanzar los objetivos estrat\u00e9gicos del negocio de una organizaci\u00f3n.<\/p>\n<p><strong>Requisito del proyecto:<\/strong>una funci\u00f3n o condici\u00f3n que debe cumplirse por un producto, sistema o servicio seg\u00fan se especifica en los planes y contratos del proyecto.<\/p>\n<p><strong>Alcance del proyecto:<\/strong>define los l\u00edmites del proyecto. El alcance describe qu\u00e9 se entregar\u00e1, d\u00f3nde, cu\u00e1ndo y c\u00f3mo. Describe los servicios, funciones, sistemas, soluciones o productos tangibles para los cuales el patrocinador recibir\u00e1 la entrega. El alcance debe incluir:<\/p>\n<ul>\n<li>los objetivos principales que se espera que el proyecto logre<\/li>\n<li>las restricciones clave de tiempo, financieras, t\u00e9cnicas y legales<\/li>\n<li>las suposiciones significativas<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Informe de estado del proyecto:<\/strong>comunica el estado de un proyecto. Este informe es una herramienta para los gerentes de proyecto para:<\/p>\n<ul>\n<li>informar a los interesados sobre el avance del proyecto<\/li>\n<li>plantear problemas<\/li>\n<li>solicitar asistencia cuando sea necesario<\/li>\n<\/ul>\n<p>Los informes de estado del proyecto suelen prepararse y distribuirse semanalmente o bien cada dos semanas.<\/p>\n<p><strong>Equipo del proyecto:<\/strong>un grupo de personas que trabajan juntas en un objetivo com\u00fan, el logro de un proyecto exitoso. Normalmente, un equipo de proyecto consta de un gerente de proyecto y uno o m\u00e1s expertos en la materia, divididos en miembros principales y extendidos, entre tres y doce.<\/p>\n<ul>\n<li><i>Miembro del equipo principal<\/i>: normalmente es responsable de uno o m\u00e1s entregables del proyecto y est\u00e1 dedicado al proyecto a tiempo completo.<\/li>\n<li><i>Miembro del equipo extendido<\/i>: proporciona apoyo a tiempo parcial para tareas espec\u00edficas del proyecto.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Diagrama RACI:<\/strong>\u00a0un diagrama para documentar los roles y responsabilidades de un proyecto. Describe lo que debe hacerse y por qui\u00e9n. El t\u00e9rmino RACI es un acr\u00f3nimo basado en los cuatro niveles diferentes de responsabilidades que define el diagrama:<\/p>\n<ul>\n<li>Responsable<\/li>\n<li>Responsable<\/li>\n<li>Consultado<\/li>\n<li>Informado<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Lista RADIO:<\/strong>\u00a0un documento que se utiliza durante una reuni\u00f3n del proyecto para capturar problemas que no pueden resolverse durante la reuni\u00f3n, pero que deben recordarse y abordarse por parte del equipo del proyecto. El t\u00e9rmino RADIO es un acr\u00f3nimo para las cinco categor\u00edas utilizadas para clasificar los problemas:<\/p>\n<ul>\n<li>Riesgos<\/li>\n<li>Supuestos<\/li>\n<li>Definiciones<\/li>\n<li>Problemas<\/li>\n<li>Oportunidades<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Reserva:<\/strong>\u00a0una parte del presupuesto del proyecto reservada por el gerente del proyecto y el patrocinador para mitigar los riesgos del proyecto.<\/p>\n<p><strong>Riesgo:<\/strong>\u00a0un evento o condici\u00f3n incierta que, si ocurre, tiene un efecto negativo sobre los objetivos del proyecto. El equipo del proyecto elabora planes para identificar y mitigar riesgos bas\u00e1ndose en la probabilidad y el impacto de los eventos.<\/p>\n<p><strong>Evaluaci\u00f3n de riesgos:<\/strong>\u00a0la determinaci\u00f3n del valor cuantitativo o cualitativo del riesgo relacionado con una situaci\u00f3n espec\u00edfica y una amenaza identificada para el proyecto. La evaluaci\u00f3n de riesgos es un primer paso com\u00fan en un proceso de gesti\u00f3n de riesgos.<\/p>\n<p><strong>Gesti\u00f3n de riesgos:<\/strong>\u00a0un enfoque estructurado para gestionar la incertidumbre del proyecto mediante una secuencia de actividades que incluyen la identificaci\u00f3n y evaluaci\u00f3n de riesgos. Los miembros del equipo del proyecto desarrollan estrategias para gestionar y mitigar riesgos bas\u00e1ndose en la probabilidad de que ocurra el riesgo y el impacto que tendr\u00eda en el proyecto si ocurriera. Estas estrategias de gesti\u00f3n de riesgos incluyen:<\/p>\n<ul>\n<li>transferir el riesgo a otra parte<\/li>\n<li>evitar el riesgo<\/li>\n<li>reducir el efecto negativo del riesgo.<\/li>\n<li>aceptar algunas o todas las consecuencias de un riesgo particular<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Registro de riesgos (Bit\u00e1cora de riesgos):<\/strong>\u00a0una herramienta com\u00fanmente utilizada en la planificaci\u00f3n del proyecto que contiene informaci\u00f3n sobre todos los riesgos del proyecto identificados por el equipo del proyecto, incluyendo:<\/p>\n<ul>\n<li>una descripci\u00f3n de los riesgos<\/li>\n<li>un resumen del an\u00e1lisis del riesgo que incluye la probabilidad de que ocurra el riesgo y el impacto que tendr\u00eda en el proyecto si ocurriera<\/li>\n<li>planes para responder al riesgo<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Patrocinador:<\/strong>\u00a0la persona que tiene la autoridad final sobre el proyecto. El patrocinador proporciona financiamiento para el proyecto, resuelve problemas y cambios en el alcance, aprueba los entregables principales y proporciona orientaci\u00f3n de alto nivel. El puesto de patrocinador termina cuando el proyecto finaliza. En t\u00e9rminos pr\u00e1cticos, el patrocinador necesita los entregables del proyecto y normalmente proporciona el financiamiento para llevarlo a cabo. En proyectos impulsados internamente, el patrocinador puede no pagar por el proyecto, pero se reconoce como el propietario del proyecto junto con los recursos utilizados. El gerente de proyecto busca al patrocinador del proyecto para obtener la ayuda necesaria para obtener los recursos requeridos y para ayudar a navegar la pol\u00edtica del proyecto, especialmente la combinaci\u00f3n de los requisitos de los interesados.<\/p>\n<p><strong>Interesado:<\/strong>\u00a0cualquier persona o grupo que se ve afectado por la ejecuci\u00f3n y el \u00e9xito o fracaso de un proyecto. Esto incluye a los miembros del equipo, propietarios de recursos, usuarios finales y propietarios operativos de los resultados del proyecto. El patrocinador de un proyecto es el interesado m\u00e1s importante.<\/p>\n<p><strong>Medici\u00f3n del \u00e9xito:<\/strong>\u00a0una m\u00e9trica que ayuda al equipo del proyecto a determinar si los entregables del proyecto cumplir\u00e1n con las expectativas de los interesados. Estas m\u00e9tricas tambi\u00e9n pueden usarse para evaluar el estado del alcance, el costo y la fecha de entrega. Un conjunto bien dise\u00f1ado de mediciones del \u00e9xito puede proporcionar al equipo una alerta temprana sobre problemas emergentes para que se puedan tomar medidas para mitigarlos.<\/p>\n<p><strong>Tarea:<\/strong>\u00a0una acci\u00f3n necesaria para alcanzar un hito del proyecto. El trabajo necesario para lograr una tarea se divide a\u00fan m\u00e1s en actividades.<\/p>\n<p><strong>Dependencia de tarea:<\/strong>\u00a0se refiere a si una tarea puede realizarse de forma aislada o debe esperar a que se complete o inicie otra tarea. Por ejemplo, antes de poder verter un vaso de agua, necesitas un vaso y una fuente de agua.<\/p>\n<p><strong>Las tres limitaciones:<\/strong>\u00a0un modelo com\u00fan para analizar la prioridad relativa e interdependencia de las limitaciones de tiempo, costo y alcance de un proyecto. El patrocinador define la prioridad de cada una de estas limitaciones en un proyecto.<\/p>\n<p><strong>Estructura de Desglose del Trabajo (WBS):<\/strong>\u00a0una herramienta de gesti\u00f3n de proyectos utilizada para dividir el alcance total del proyecto en partes manejables de trabajo. Normalmente se presenta como un esquema o un diagrama de \u00e1rbol. Los niveles superiores de un WBS describen los entregables y los resultados planeados, y el nivel m\u00e1s bajo del WBS describe las tareas necesarias para completar los entregables y resultados. La estructura de desglose del trabajo se utiliza para crear el cronograma de trabajo.<\/p>\n<p><strong>Cronograma de trabajo:<\/strong>\u00a0un documento del proyecto que describe los hitos, tareas, actividades, entregables y la informaci\u00f3n relacionada que son significativos para el proyecto. Estos elementos clave del cronograma de trabajo del proyecto deben completarse a tiempo y dentro del presupuesto para que el proyecto sea exitoso, por lo que requieren monitoreo por parte del gerente de proyecto y los interesados. El estado del cronograma de trabajo del proyecto se informa en el informe de estado del proyecto.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Criterios de Aceptaci\u00f3n:\u00a0esos criterios, incluyendo los requisitos de desempe\u00f1o y condiciones esenciales que deben cumplirse antes de que se acepten<\/p>\n","protected":false},"author":3479,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_yoast_wpseo_title":"","_yoast_wpseo_metadesc":"","fifu_image_url":"","fifu_image_alt":"","footnotes":""},"categories":[53],"tags":[],"class_list":["post-10973","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-project-management"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v27.0 - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-wordpress\/ -->\n<title>Glosario de Gesti\u00f3n de Proyectos - ArchiMetric Spanish<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.archimetric.com\/es\/project-management-glossary\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_ES\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Glosario de Gesti\u00f3n de Proyectos - 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