{"id":10848,"date":"2026-03-05T22:38:18","date_gmt":"2026-03-05T14:38:18","guid":{"rendered":"https:\/\/www.archimetric.com\/fr\/tuckman-fsnp-forming-storming-norming-performing-adjourning\/"},"modified":"2026-03-05T22:38:18","modified_gmt":"2026-03-05T14:38:18","slug":"tuckman-fsnp-forming-storming-norming-performing-adjourning","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.archimetric.com\/fr\/tuckman-fsnp-forming-storming-norming-performing-adjourning\/","title":{"rendered":"Forming, Storming, Norming et Performing (FSNP)"},"content":{"rendered":"

Le mod\u00e8le Forming, Storming, Norming et Performing (FSNP) d\u00e9crit les quatre \u00e9tapes du d\u00e9veloppement psychologique auxquelles une \u00e9quipe passe au cours d’un projet. \u00c0 mesure que l’\u00e9quipe surmonte les d\u00e9fis, elle progresse \u00e0 travers chaque \u00e9tape, apprend \u00e0 travailler ensemble et se concentre finalement sur la r\u00e9alisation d’objectifs communs.<\/p>\n

Ce concept a \u00e9t\u00e9 introduit en 1965 par le psychologue am\u00e9ricain Bruce Tuckman, qui a propos\u00e9 un mod\u00e8le de d\u00e9veloppement d’\u00e9quipe bas\u00e9 sur le FSNP. En 1977, il a ajout\u00e9 une cinqui\u00e8me \u00e9tape appel\u00e9e \u00ab Adjourning \u00bb (parfois appel\u00e9e \u00ab Mourning \u00bb) pour traiter de la fin d’un projet et de la dissolution de l’\u00e9quipe.<\/p>\n

Comprendre ce qui se produit habituellement \u00e0 chaque \u00e9tape est important car de nombreuses organisations trouvent encore ce mod\u00e8le utile lors du d\u00e9veloppement d’\u00e9quipes.<\/p>\n

\"Tuckman's<\/p>\n

Que se passe-t-il \u00e0 chaque \u00e9tape de Forming, Storming, Norming et Performing ?<\/h2>\n

Chaque \u00e9tape du FSNP d\u00e9crit des dynamiques d’\u00e9quipe diff\u00e9rentes que les responsables d’\u00e9quipe peuvent rencontrer tout au long d’un projet. Si une \u00e9quipe r\u00e9ussit \u00e0 accomplir les \u00e9tapes d\u00e9crites, cela conduit \u00e0 une conclusion r\u00e9ussie du projet.<\/p>\n

Pour les \u00e9quipes agiles, l’objectif du Scrum Master ou du coach agile est d’aider l’\u00e9quipe \u00e0 passer rapidement par les trois premi\u00e8res \u00e9tapes (Forming, Storming et Norming) afin que l’\u00e9quipe puisse atteindre l’\u00e9tape de Performing. \u00c0 chaque \u00e9tape de d\u00e9veloppement d’\u00e9quipe, on peut observer comment les valeurs agiles correspondantes sont renforc\u00e9es \u00e0 traversles artefacts Scrum<\/a> et les \u00e9v\u00e9nements<\/a>.<\/p>\n

Forming<\/strong><\/p>\n

Quelle que soit l’approche utilis\u00e9e, ascendante ou descendante, l’\u00e9quipe se r\u00e9unit pour r\u00e9soudre des probl\u00e8mes et proposer des solutions. Chaque membre de l’\u00e9quipe commence \u00e0 s’adapter aux t\u00e2ches du projet. Ils commencent \u00e0 construire des relations au sein du groupe. Il s’agit d’une p\u00e9riode remplie d’\u00e9motions positives.<\/p>\n

<\/p>\n

Storming<\/strong><\/p>\n

En termes de r\u00e9ussite de l’\u00e9quipe, c’est la phase la plus dangereuse. Le chef d’\u00e9quipe \u00e9tablit des r\u00f4les pour chaque membre. Cela entra\u00eene souvent de nombreux comportements n\u00e9gatifs au sein du groupe. Par exemple, cela peut mener \u00e0 des conflits interpersonnels et \u00e0 des \u00ab guerres de territoire \u00bb, alors que les personnes s’attribuent les parties du projet qu’elles souhaitent contr\u00f4ler. Cela peut pousser certains membres \u00e0 rejeter les points de vue des autres. Certains peuvent m\u00eame refuser de rejoindre l’\u00e9quipe enti\u00e8rement. C’est \u00e0 cette \u00e9tape que les \u00e9quipes sont le plus susceptibles de se d\u00e9sint\u00e9grer.<\/p>\n

<\/p>\n

Norming<\/strong><\/p>\n

Le tournant. Les membres de l’\u00e9quipe acceptent le processus et commencent \u00e0 travailler efficacement ensemble. Ils construisent de la confiance les uns envers les autres. Lorsque les personnes trouvent des moyens de collaborer malgr\u00e9 leurs diff\u00e9rences, l’\u00e9quipe atteint une plus grande coh\u00e9sion.<\/p>\n

<\/p>\n

Performing<\/strong><\/p>\n

L’\u00e9quipe commence \u00e0 fonctionner \u00e0 un haut niveau. En pla\u00e7ant les besoins de l’\u00e9quipe au-dessus des int\u00e9r\u00eats individuels, l’\u00e9quipe se concentre sur des objectifs communs et trouve des moyens de r\u00e9soudre tout probl\u00e8me qui surgit. En g\u00e9n\u00e9ral, cela signifie que la structure de l’\u00e9quipe est fixe, mais que les r\u00f4les individuels restent flexibles.<\/p>\n

Dans les ann\u00e9es 1970, Tuckman a collabor\u00e9 avec la psychologue Mary Ann Jensen pour ajouter une cinqui\u00e8me \u00e9tape appel\u00e9e Adjourning (parfois appel\u00e9e Mourning). \u00c0 cette \u00e9tape, l’\u00e9quipe termine son travail. Il est important que l’\u00e9quipe c\u00e9l\u00e8bre ses r\u00e9alisations. Son travail devrait \u00e9galement \u00eatre reconnu et r\u00e9compens\u00e9.<\/p>\n

Un autre r\u00e9sultat possible de l’\u00e9tape Adjourning est que l’\u00e9quipe fonctionne si bien ensemble que l’organisation lui attribue un autre projet, esp\u00e9rant reproduire le m\u00eame niveau de r\u00e9ussite.<\/p>\n

<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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