{"id":10936,"date":"2026-03-06T03:53:20","date_gmt":"2026-03-05T19:53:20","guid":{"rendered":"https:\/\/www.archimetric.com\/fr\/the-8-lean-wastes-definition-and-how-to-eliminate-them\/"},"modified":"2026-03-06T03:53:20","modified_gmt":"2026-03-05T19:53:20","slug":"the-8-lean-wastes-definition-and-how-to-eliminate-them","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.archimetric.com\/fr\/the-8-lean-wastes-definition-and-how-to-eliminate-them\/","title":{"rendered":"Les 8 gaspillages de l’approche Lean : d\u00e9finition et m\u00e9thodes pour les \u00e9liminer"},"content":{"rendered":"
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Les huit gaspillages de l’approche Lean<\/h2>\n

Les organisations Lean comprennent la valeur per\u00e7ue par le client et se concentrent sur leurs processus cl\u00e9s afin de l’am\u00e9liorer continuellement. L’objectif ultime est de livrer une valeur parfaite au client gr\u00e2ce \u00e0 un processus de cr\u00e9ation de valeur parfait, sans gaspillage.<\/p>\n<\/div>\n

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Qu’est-ce que le gaspillage ?<\/h2>\n<\/div>\n
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Le gaspillage est toute \u00e9tape ou activit\u00e9 dans un processus qui ne contribue pas \u00e0 la r\u00e9ussite du processus (appel\u00e9e \u00ab non-ajout de valeur \u00bb). Lorsque le gaspillage est \u00e9limin\u00e9, seules les \u00e9tapes n\u00e9cessaires (appel\u00e9es \u00ab ajout de valeur \u00bb) restent, qui permettent de fournir un produit ou un service satisfaisant au client.<\/p>\n<\/div>\n

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Ce sont les huit gaspillages :<\/p>\n<\/div>\n

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  1. D\u00e9fauts<\/strong> \u2013 Des produits ou services qui n\u00e9cessitent des ressources pour \u00eatre corrig\u00e9s au-del\u00e0 des exigences sp\u00e9cifi\u00e9es.<\/li>\n
  2. Surproduction<\/strong> \u2013 Produire plus de produits que n\u00e9cessaire avant qu’ils ne soient pr\u00eats \u00e0 \u00eatre vendus.<\/li>\n
  3. Attente<\/strong> \u2013 Le temps pass\u00e9 \u00e0 attendre que l’\u00e9tape pr\u00e9c\u00e9dente du processus soit termin\u00e9e.<\/li>\n
  4. Talent non utilis\u00e9<\/strong> \u2013 Des employ\u00e9s non pleinement impliqu\u00e9s dans le processus.<\/li>\n
  5. Transport<\/strong> \u2013 D\u00e9placer des objets ou des informations d’un endroit \u00e0 un autre qui n’ont pas besoin d’\u00eatre trait\u00e9s.<\/li>\n
  6. Inventaire (ou information) en cours<\/strong> \u2013 Le stockage inutile d’inventaire ou d’informations qui ne sont pas activement utilis\u00e9s.<\/li>\n
  7. Surtraitement<\/strong> \u2013 Des actions inutiles effectu\u00e9es par les personnes, les informations ou les \u00e9quipements en raison d’un mauvais am\u00e9nagement des espaces de travail, de probl\u00e8mes d’ergonomie ou de recherche d’objets perdus.<\/li>\n
  8. Traitement suppl\u00e9mentaire<\/strong> \u2013 Toute activit\u00e9 qui n’est pas n\u00e9cessaire pour qu’un produit ou un service fonctionne normalement pendant la production.<\/li>\n<\/ol>\n<\/div>\n
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    Plus tard, le concept Lean a \u00e9t\u00e9 adapt\u00e9 par Eric Ries dans son c\u00e9l\u00e8bre livre, \u00ab The Lean Startup \u00bb.<\/p>\n<\/div>\n

    \n\"8\n<\/div>\n
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    8 gaspillages Scrum<\/strong><\/p>\n<\/div>\n

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    Les cinq \u00e9tapes de l’approche Lean<\/h2>\n<\/div>\n
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    Le processus de r\u00e9flexion en cinq \u00e9tapes qui guide la mise en \u0153uvre de Lean est facile \u00e0 retenir, mais pas toujours facile \u00e0 mettre en \u0153uvre :<\/p>\n<\/div>\n

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    1. D\u00e9finir la valeur du point de vue du client final, par famille de produits.<\/li>\n
    2. Identifier toutes les \u00e9tapes du flux de valeur pour chaque famille de produits, en \u00e9liminant autant que possible les \u00e9tapes non ajoutant de valeur.<\/li>\n
    3. Faire en sorte que les \u00e9tapes de cr\u00e9ation de valeur s’encha\u00eenent de mani\u00e8re fluide, afin que le produit progresse sans heurt vers le client.<\/li>\n
    4. Lorsque le flux est mis en place, tirer la valeur depuis l’activit\u00e9 amont suivante.<\/li>\n
    5. Une fois que la valeur est d\u00e9finie, identifiez le flux de valeur, \u00e9liminez les pertes, introduisez le flux et la demande, red\u00e9marrez le processus, et continuez jusqu’\u00e0 atteindre l’\u00e9tat id\u00e9al \u2014 o\u00f9 une valeur parfaite est cr\u00e9\u00e9e sans aucune perte.<\/li>\n<\/ol>\n<\/div>\n
      \n\"5\n<\/div>\n
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      Approche Lean en 5 \u00e9tapes<\/strong><\/p>\n<\/div>\n

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      Agile, Lean et Scrum<\/h2>\n<\/div>\n
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      Lean ant\u00e9c\u00e8de le Agile<\/a>manifeste de mani\u00e8re significative. Il a \u00e9merg\u00e9 dans les usines japonaises apr\u00e8s la guerre, visant \u00e0 am\u00e9liorer la productivit\u00e9.<\/p>\n<\/div>\n

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      Le sch\u00e9ma ci-dessous est souventmal compris<\/strong><\/em>\u2014Agile est un sous-ensemble de Lean, et Scrum est un sous-ensemble d’Agile.<\/p>\n<\/div>\n

      \n\"Agile,\n<\/div>\n
      \n

      Ce que cela signifie :<\/strong><\/p>\n