{"id":10967,"date":"2026-03-06T05:23:43","date_gmt":"2026-03-05T21:23:43","guid":{"rendered":"https:\/\/www.archimetric.com\/fr\/project-management-glossary\/"},"modified":"2026-03-06T05:23:43","modified_gmt":"2026-03-05T21:23:43","slug":"project-management-glossary","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.archimetric.com\/fr\/project-management-glossary\/","title":{"rendered":"Glossaire de gestion de projet"},"content":{"rendered":"<p><strong>Crit\u00e8res d&#8217;acceptation :<\/strong>\u00a0les crit\u00e8res, y compris les exigences de performance et les conditions essentielles qui doivent \u00eatre remplis avant que les livrables du projet soient accept\u00e9s.<\/p>\n<p><strong>Activit\u00e9 :<\/strong>\u00a0une action n\u00e9cessaire pour atteindre une t\u00e2che de projet et constitue la plus petite unit\u00e9 de travail du projet.<\/p>\n<p><strong>Hypoth\u00e8ses :<\/strong>\u00a0des facteurs qui, \u00e0 des fins de planification du projet, sont consid\u00e9r\u00e9s comme vrais et ne n\u00e9cessitent pas de preuve.Budget : l&#8217;estimation financi\u00e8re approuv\u00e9e pour la r\u00e9alisation de la totalit\u00e9 du p\u00e9rim\u00e8tre du travail du projet d\u00e9crit dans la structure analytique du projet.<\/p>\n<p><strong>Cas d&#8217;affaires :<\/strong>\u00a0un document \u00e9crit qui d\u00e9crit les raisons de lancer un projet ; il d\u00e9crit \u00e9galement les ressources, telles que l&#8217;argent, le temps du personnel et l&#8217;\u00e9quipement, n\u00e9cessaires pour atteindre les objectifs commerciaux sp\u00e9cifiques.<\/p>\n<p><strong>Contr\u00f4le des changements :<\/strong>\u00a0le processus d&#8217;identification, de documentation, d&#8217;approbation ou de rejet des changements apport\u00e9s au plan du projet.<\/p>\n<p><strong>Plan de gestion des communications :<\/strong>\u00a0un document qui d\u00e9crit les besoins en communication pour un projet. Il d\u00e9crit :<\/p>\n<ul>\n<li>comment, quand et sous quelle forme les informations du projet seront distribu\u00e9es<\/li>\n<li>qui recevra l&#8217;information et les types qu&#8217;il recevra.<\/li>\n<li>qui est responsable de la pr\u00e9paration de l&#8217;information<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Contrainte :<\/strong>\u00a0une restriction qui est soit interne, soit externe au projet et qui limitera la performance du projet. Par exemple, un montant fixe allou\u00e9 au budget du projet est une contrainte de co\u00fbt, et une date fixe \u00e0 laquelle un projet doit \u00eatre termin\u00e9 est une contrainte de temps.<\/p>\n<p><strong>Chemin critique :<\/strong>\u00a0la cha\u00eene de t\u00e2ches li\u00e9es et d\u00e9pendantes dans un diagramme en r\u00e9seau de projet qui a le temps de compl\u00e9tion le plus long. La date de fin d&#8217;un projet est d\u00e9termin\u00e9e par les t\u00e2ches qui composent cette cha\u00eene critique. Tout changement dans le temps n\u00e9cessaire pour compl\u00e9ter une t\u00e2che sur cette cha\u00eene critique aura un impact sur la date de compl\u00e9tion globale du projet.<\/p>\n<p><strong>D\u00e9coupage :<\/strong>\u00a0une m\u00e9thode de planification qui divise le p\u00e9rim\u00e8tre du projet et les livrables en parties plus petites et plus g\u00e9rables, jusqu&#8217;\u00e0 ce que le travail associ\u00e9 \u00e0 chaque partie soit d\u00e9fini avec suffisamment de d\u00e9tail pour que les membres de l&#8217;\u00e9quipe projet puissent ex\u00e9cuter, surveiller et contr\u00f4ler toutes les t\u00e2ches n\u00e9cessaires pour remplir le p\u00e9rim\u00e8tre du projet.<\/p>\n<p><strong>Livraison :<\/strong>\u00a0tout r\u00e9sultat mesurable, tangible, v\u00e9rifiable, ou objet qui doit \u00eatre produit pour atteindre une \u00e9tape cl\u00e9 du projet.<\/p>\n<p><strong>Dur\u00e9e :<\/strong>\u00a0la p\u00e9riode de temps pendant laquelle une t\u00e2che est accomplie. La dur\u00e9e d&#8217;une t\u00e2che peut d\u00e9pendre ou non des ressources attribu\u00e9es \u00e0 sa r\u00e9alisation. Si une t\u00e2che a une dur\u00e9e fixe, sa dur\u00e9e n&#8217;est pas affect\u00e9e par la quantit\u00e9 de ressources attribu\u00e9es \u00e0 la t\u00e2che.<\/p>\n<p><strong>Flottement (marge) :<\/strong>\u00a0le montant de temps qu&#8217;une t\u00e2che dans un diagramme en r\u00e9seau de projet peut \u00eatre retard\u00e9e sans entra\u00eener de retard dans :<\/p>\n<ul>\n<li>les t\u00e2ches suivantes (flottement libre)<\/li>\n<li>la date de fin du projet (flottement total)<\/li>\n<\/ul>\n<p>Une activit\u00e9 dont la flottement total est \u00e9gal \u00e0 z\u00e9ro est dite \u00eatre une \u00ab activit\u00e9 critique \u00bb, ce qui signifie qu&#8217;un retard dans le temps de fin de cette activit\u00e9 entra\u00eenera un retard de toute la dur\u00e9e du projet du m\u00eame montant.<\/p>\n<p><strong>Groupe de discussion :<\/strong>\u00a0une forme de recherche qualitative dans laquelle un groupe de personnes est interrog\u00e9 sur des sujets tels que les probl\u00e8mes li\u00e9s \u00e0 l&#8217;entreprise ou la fonctionnalit\u00e9 d&#8217;un service ou d&#8217;un produit sp\u00e9cifique.<\/p>\n<p><strong>Diagramme de Gantt :<\/strong>\u00a0un type populaire de diagramme en barres qui illustre un planning de projet. Les diagrammes de Gantt montrent les dates de d\u00e9but et de fin des \u00e9l\u00e9ments terminaux et des \u00e9l\u00e9ments synth\u00e9tiques d&#8217;un projet. Les t\u00e2ches et les jalons du diagramme de Gantt proviennent de la structure de d\u00e9composition du travail du projet. Certains diagrammes de Gantt montrent \u00e9galement les relations de d\u00e9pendance entre les activit\u00e9s et peuvent \u00eatre utilis\u00e9s pour illustrer l&#8217;\u00e9tat actuel du planning d&#8217;un projet.<\/p>\n<p><strong>D\u00e9lai :<\/strong>\u00a0le temps \u00e9coul\u00e9 apr\u00e8s le d\u00e9but ou la fin d&#8217;une t\u00e2che avant que la t\u00e2che suivante puisse commencer ou se terminer.<\/p>\n<p><strong>Le\u00e7ons apprises :<\/strong>\u00a0les apprentissages tir\u00e9s du processus de r\u00e9alisation d&#8217;un projet. Les le\u00e7ons peuvent \u00eatre tir\u00e9es \u00e0 n&#8217;importe quelle phase du projet et doivent \u00eatre document\u00e9es afin que d&#8217;autres \u00e9quipes de projet puissent b\u00e9n\u00e9ficier des connaissances acquises.<\/p>\n<p><strong>Jalon :<\/strong>\u00a0un \u00e9v\u00e9nement planifi\u00e9 qui signifie la fin d&#8217;un livrable majeur ou d&#8217;un ensemble de livrables connexes. En g\u00e9n\u00e9ral, le projet sera divis\u00e9 en cinq \u00e0 dix jalons majeurs. Chaque jalon a un livrable et une date de compl\u00e9tion associ\u00e9es, et comporte des crit\u00e8res d&#8217;acceptation dans la description du livrable.<\/p>\n<p><strong>Gestion de portefeuille :<\/strong>\u00a0la gestion centralis\u00e9e d&#8217;un ou plusieurs portefeuilles de projets, incluant l&#8217;identification, la priorisation, l&#8217;autorisation, la gestion et le contr\u00f4le des projets, afin d&#8217;atteindre des objectifs organisationnels pr\u00e9cis.<\/p>\n<p><strong>Programme :<\/strong>\u00a0un groupe de projets li\u00e9s g\u00e9r\u00e9s de mani\u00e8re coordonn\u00e9e afin d&#8217;obtenir des avantages qui ne pourraient pas \u00eatre atteints en les g\u00e9rant s\u00e9par\u00e9ment.<\/p>\n<p><strong>\u00c9laboration progressive :<\/strong>\u00a0le processus d&#8217;am\u00e9lioration continue et de perfectionnement du plan du projet \u00e0 mesure que davantage d&#8217;informations deviennent disponibles pour l&#8217;\u00e9quipe du projet. Ce processus it\u00e9ratif permet \u00e0 l&#8217;\u00e9quipe du projet de produire des estimations plus pr\u00e9cises et des plans plus complets au fur et \u00e0 mesure que le projet progresse.<\/p>\n<p><strong>Projet :<\/strong>\u00a0une entreprise temporaire et ponctuelle qui pr\u00e9sente les cinq caract\u00e9ristiques suivantes :<\/p>\n<ul>\n<li>est un \u00e9v\u00e9nement ponctuel<\/li>\n<li>cr\u00e9e des produits ou services uniques<\/li>\n<li>a des contraintes de temps et de co\u00fbt<\/li>\n<li>est achev\u00e9 conform\u00e9ment \u00e0 certaines sp\u00e9cifications (exigences)<\/li>\n<li>a une date de d\u00e9but et une date de fin d\u00e9finies<\/li>\n<li>consomme des ressources (par exemple, argent, personnes, mat\u00e9riaux et \u00e9quipements)<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Rapport d&#8217;acceptation du projet :<\/strong>\u00a0un document utilis\u00e9 pour confirmer que les livrables du projet, tels qu&#8217;\u00e9nonc\u00e9s dans le cahier des charges du projet, r\u00e9pondent aux crit\u00e8res d&#8217;acceptation pr\u00e9cis\u00e9s dans ce cahier. Le client officiel du projet \u00e9value et approuve chaque livrable.<\/p>\n<p><strong>Cahier des charges du projet :<\/strong>\u00a0une d\u00e9claration du p\u00e9rim\u00e8tre, des objectifs et des participants d&#8217;un projet. Elle fournit :<\/p>\n<ul>\n<li>une description des objectifs du projet<\/li>\n<li>une liste des hypoth\u00e8ses du projet<\/li>\n<li>une description de la port\u00e9e du projet<\/li>\n<li>une liste des jalons du projet<\/li>\n<li>une liste des principaux int\u00e9ress\u00e9s du projet<\/li>\n<li>une description des r\u00f4les et des responsabilit\u00e9s des membres de l&#8217;\u00e9quipe du projet et des autres principaux int\u00e9ress\u00e9s<\/li>\n<li>une description du financement du projet et des autres ressources<\/li>\n<li>une liste des risques de haut niveau du projet<\/li>\n<li>autorit\u00e9 du chef de projet<\/li>\n<li>approbation du charter par le commanditaire du projet<\/li>\n<\/ul>\n<p>Le charter est sign\u00e9 par le commanditaire afin d&#8217;autoriser le d\u00e9marrage du projet et l&#8217;utilisation des ressources sp\u00e9cifi\u00e9es.<\/p>\n<p><strong>Gestion de projet :<\/strong>\u00a0la discipline de l&#8217;organisation et de la gestion des ressources (par exemple, personnes, argent, mat\u00e9riaux et \u00e9quipements) de mani\u00e8re \u00e0 ce que le projet atteigne :<\/p>\n<ul>\n<li>la port\u00e9e du projet d\u00e9finie<\/li>\n<li>les contraintes de temps et de co\u00fbt<\/li>\n<li>les exigences fonctionnelles et les sp\u00e9cifications techniques<\/li>\n<li>les attentes des clients<\/li>\n<li>la qualit\u00e9 requise \u00e9nonc\u00e9e dans la port\u00e9e du projet<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Bureau de gestion de projet (PMO) :<\/strong>\u00a0un d\u00e9partement qu&#8217;une organisation peut mettre en place pour d\u00e9finir et maintenir les pratiques standard qu&#8217;elle utilise pour la gestion de projet. En introduisant des pratiques standardis\u00e9es et r\u00e9p\u00e9tables, le PMO vise \u00e0 am\u00e9liorer le succ\u00e8s des projets d&#8217;une organisation. Le PMO est \u00e9galement la source de documentation, de conseils et de m\u00e9triques sur la pratique de la gestion de projet. Il peut \u00e9galement \u00eatre charg\u00e9 de g\u00e9rer centralement les projets sous sa supervision et d&#8217;aider la direction d&#8217;une organisation \u00e0 \u00e9valuer les projets strat\u00e9giques propos\u00e9s.<\/p>\n<p><strong>Gestionnaire de projet professionnel (PMP) :<\/strong>\u00a0une certification en gestion de projet offerte par l&#8217;Institut de gestion de projet.<\/p>\n<p><strong>Chef de projet :<\/strong>\u00a0un poste temporaire occup\u00e9 par la personne responsable du processus global de gestion de projet et, en fin de compte, du succ\u00e8s du projet. Le chef de projet a les responsabilit\u00e9s suivantes :<\/p>\n<ul>\n<li>Responsabilit\u00e9s du processus\n<ul>\n<li>Identifie, suit, g\u00e8re et r\u00e9sout les probl\u00e8mes du projet.<\/li>\n<li>Diffuse proactivement les informations du projet \u00e0 tous les int\u00e9ress\u00e9s.<\/li>\n<li>Identifie, g\u00e8re et att\u00e9nue les risques du projet.<\/li>\n<li>S&#8217;assure que la solution est de qualit\u00e9 acceptable.<\/li>\n<li>G\u00e8re proactivement la port\u00e9e pour s&#8217;assurer que seul ce qui a \u00e9t\u00e9 convenu est livr\u00e9, sauf si des modifications sont approuv\u00e9es par la gestion de la port\u00e9e.<\/li>\n<li>D\u00e9finit et recueille les indicateurs pour mesurer l&#8217;avancement du projet.<\/li>\n<li>G\u00e8re l&#8217;horaire global afin de s&#8217;assurer que le travail est attribu\u00e9 et termin\u00e9 dans les d\u00e9lais et dans les limites budg\u00e9taires.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Responsabilit\u00e9s relatives aux personnes\n<ul>\n<li>Fonctionne en tant que chef d&#8217;\u00e9quipe du projet. Le leadership du projet consiste \u00e0 communiquer la vision du projet et \u00e0 faire accepter cette vision par l&#8217;\u00e9quipe, afin qu&#8217;elle s&#8217;efforce de la r\u00e9aliser.<\/li>\n<li>S&#8217;assure que les membres de l&#8217;\u00e9quipe projet respectent les processus et proc\u00e9dures standards.<\/li>\n<li>\u00c9tablit des attentes raisonnables, exigeantes et claires pour les membres de l&#8217;\u00e9quipe, et les tient responsables de les atteindre. Cela inclut la fourniture de retours de performance de qualit\u00e9 aux membres de l&#8217;\u00e9quipe.<\/li>\n<li>Met en \u0153uvre des comp\u00e9tences en d\u00e9veloppement d&#8217;\u00e9quipe afin que les personnes collaborent efficacement et se sentent motiv\u00e9es \u00e0 travailler dur pour le bien du projet et de leurs coll\u00e8gues.<\/li>\n<li>Utilise des comp\u00e9tences proactives en communication verbale et \u00e9crite, y compris des comp\u00e9tences d&#8217;\u00e9coute active et efficace.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>M\u00e9thodologie du projet :<\/strong>Un ensemble de pratiques, techniques et r\u00e8gles sp\u00e9cifiques utilis\u00e9es dans la gestion de projet. La m\u00e9thodologie de projet la plus courante utilis\u00e9e aux \u00c9tats-Unis est celle cr\u00e9\u00e9e par l&#8217;Institut de gestion de projet. Cette m\u00e9thodologie se compose de cinq phases :<\/p>\n<ol>\n<li><i>Lancement<\/i>\u2014 implique l&#8217;analyse d&#8217;un projet propos\u00e9, la d\u00e9finition du p\u00e9rim\u00e8tre pr\u00e9liminaire du projet, la cr\u00e9ation du mandat du projet et l&#8217;approbation de ce mandat par le commanditaire.<\/li>\n<li><i>Planification<\/i>\u2014 implique la cr\u00e9ation du plan de gestion du projet, notamment :\n<ul>\n<li>une structure analytique mature du travail<\/li>\n<li>un diagramme en r\u00e9seau du projet<\/li>\n<li>un planning des travaux du projet<\/li>\n<li>un plan de gestion des risques<\/li>\n<li>un plan de communication du projet<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li><i>Ex\u00e9cution<\/i>\u2014 implique que l&#8217;\u00e9quipe projet r\u00e9alise les travaux pr\u00e9vus dans les plans du projet.<\/li>\n<li><i>Suivi et contr\u00f4le<\/i>\u2014 implique la mesure de l&#8217;avancement des travaux r\u00e9alis\u00e9s pendant la phase d&#8217;ex\u00e9cution d&#8217;un projet afin de s&#8217;assurer que l&#8217;\u00e9quipe projet atteint les objectifs de performance et de prendre des mesures correctives si n\u00e9cessaire pour atteindre les objectifs du projet.<\/li>\n<li><i>Cl\u00f4ture<\/i>\u2014 implique tous les processus n\u00e9cessaires pour terminer les activit\u00e9s du projet et transf\u00e9rer les produits et services cr\u00e9\u00e9s par le projet vers les op\u00e9rations. Comprend \u00e9galement la documentation des le\u00e7ons apprises du projet et l&#8217;archivage de la documentation du projet.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Pour certains projets, ces phases sont men\u00e9es comme des sous-projets distincts. Par exemple, les cinq phases peuvent \u00eatre divis\u00e9es en trois sous-projets distincts men\u00e9s dans l&#8217;ordre suivant :<\/p>\n<ol>\n<li>Lancement<\/li>\n<li>Planification<\/li>\n<li>Ex\u00e9cution, Suivi et contr\u00f4le, et Cl\u00f4ture<\/li>\n<\/ol>\n<p>\u00c0 la fin de chaque sous-projet, les dirigeants organisationnels concern\u00e9s d\u00e9cideront si l&#8217;\u00e9quipe projet doit mener le sous-projet suivant propos\u00e9.<\/p>\n<p><strong>Indicateurs de projet :<\/strong>\u00a0une mani\u00e8re de mesurer si un projet est en cours de d\u00e9veloppement dans les d\u00e9lais et dans le budget en suivant l&#8217;avancement des jalons du projet.<\/p>\n<p><strong>Jalon du projet :<\/strong>\u00a0un \u00e9v\u00e9nement planifi\u00e9 qui marque la fin d&#8217;un livrable majeur ou d&#8217;un ensemble de livrables connexes pour un projet.<\/p>\n<p><strong>Diagramme en r\u00e9seau du projet :<\/strong>\u00a0un sch\u00e9ma illustrant la s\u00e9quence dans laquelle les t\u00e2ches d&#8217;un projet doivent \u00eatre r\u00e9alis\u00e9es ainsi que les d\u00e9pendances entre les t\u00e2ches du projet.<\/p>\n<p><strong>Objectif du projet :<\/strong>\u00a0d\u00e9crit l&#8217;objectif commercial que le projet vise \u00e0 traiter ; explique comment le projet ajoutera de la valeur \u00e0 l&#8217;organisation et quels objectifs strat\u00e9giques sont concern\u00e9s.<\/p>\n<p><strong>Phase du projet :<\/strong>\u00a0un ensemble d&#8217;activit\u00e9s de projet logiquement li\u00e9es visant \u00e0 achever un livrable majeur du projet. Les phases sont g\u00e9n\u00e9ralement r\u00e9alis\u00e9es de mani\u00e8re s\u00e9quentielle, mais peuvent parfois se chevaucher.<\/p>\n<p><strong>Portefeuille de projets :<\/strong>\u00a0une collection de projets regroup\u00e9s pour atteindre les objectifs strat\u00e9giques des affaires d&#8217;une organisation.<\/p>\n<p><strong>Exigence du projet :<\/strong>\u00a0une fonction ou une condition qui doit \u00eatre remplie par un produit, un syst\u00e8me ou un service, tel que sp\u00e9cifi\u00e9 dans les plans et contrats du projet.<\/p>\n<p><strong>P\u00e9rim\u00e8tre du projet :<\/strong>\u00a0d\u00e9finit les limites du projet. Le p\u00e9rim\u00e8tre d\u00e9crit ce qui sera livr\u00e9, o\u00f9, quand et comment. Il d\u00e9crit les services, fonctions, syst\u00e8mes, solutions ou produits tangibles pour lesquels le commanditaire prendra livraison. Le p\u00e9rim\u00e8tre doit inclure :<\/p>\n<ul>\n<li>les objectifs majeurs que le projet est cens\u00e9 atteindre<\/li>\n<li>les contraintes cl\u00e9s en mati\u00e8re de temps, financi\u00e8res, techniques et juridiques<\/li>\n<li>les hypoth\u00e8ses importantes<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Rapport de suivi du projet :<\/strong>\u00a0communique l&#8217;\u00e9tat d&#8217;avancement d&#8217;un projet. Ce rapport est un outil pour les gestionnaires de projet afin de :<\/p>\n<ul>\n<li>informer les parties prenantes de l&#8217;avancement du projet<\/li>\n<li>signaler les probl\u00e8mes<\/li>\n<li>demander de l&#8217;aide si n\u00e9cessaire<\/li>\n<\/ul>\n<p>Les rapports de suivi du projet sont g\u00e9n\u00e9ralement pr\u00e9par\u00e9s et distribu\u00e9s hebdomadairement ou quinzinalement.<\/p>\n<p><strong>\u00c9quipe du projet :<\/strong>\u00a0un groupe de personnes travaillant ensemble sur un objectif commun, la r\u00e9alisation d&#8217;un projet r\u00e9ussi. En g\u00e9n\u00e9ral, une \u00e9quipe de projet se compose d&#8217;un gestionnaire de projet et d&#8217;un ou plusieurs experts du domaine, r\u00e9partis en trois \u00e0 douze membres principaux et \u00e9tendus.<\/p>\n<ul>\n<li><i>Membre de l&#8217;\u00e9quipe principale<\/i>: poss\u00e8de g\u00e9n\u00e9ralement un ou plusieurs livrables du projet et est enti\u00e8rement d\u00e9di\u00e9 au projet.<\/li>\n<li><i>Membre de l&#8217;\u00e9quipe \u00e9tendue<\/i>: fournit un soutien \u00e0 temps partiel pour des t\u00e2ches sp\u00e9cifiques du projet.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Diagramme RACI :<\/strong>\u00a0un diagramme pour documenter les r\u00f4les et responsabilit\u00e9s d&#8217;un projet. Il d\u00e9crit ce qui doit \u00eatre fait et par qui. Le terme RACI est un acronyme bas\u00e9 sur les quatre niveaux diff\u00e9rents de responsabilit\u00e9s d\u00e9finis par le diagramme :<\/p>\n<ul>\n<li>Responsable<\/li>\n<li>Responsable<\/li>\n<li>Consult\u00e9<\/li>\n<li>Inform\u00e9<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Liste RADIO :<\/strong>\u00a0un document utilis\u00e9 lors d&#8217;une r\u00e9union de projet pour capturer les probl\u00e8mes qui ne peuvent pas \u00eatre r\u00e9solus pendant la r\u00e9union mais qui doivent \u00eatre rappel\u00e9s et trait\u00e9s par l&#8217;\u00e9quipe du projet. Le terme RADIO est un acronyme pour les cinq cat\u00e9gories utilis\u00e9es pour classer les probl\u00e8mes :<\/p>\n<ul>\n<li>Risques<\/li>\n<li>Hypoth\u00e8ses<\/li>\n<li>D\u00e9finitions<\/li>\n<li>Probl\u00e8mes<\/li>\n<li>Opportunit\u00e9s<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>R\u00e9serve :<\/strong>\u00a0une partie du budget du projet r\u00e9serv\u00e9e par le chef de projet et le commanditaire pour att\u00e9nuer les risques du projet.<\/p>\n<p><strong>Risque :<\/strong>\u00a0un \u00e9v\u00e9nement ou une condition incertaine qui, s&#8217;il se produit, a un effet n\u00e9gatif sur les objectifs du projet. L&#8217;\u00e9quipe du projet \u00e9labore des plans pour identifier et att\u00e9nuer les risques en fonction de la probabilit\u00e9 et de l&#8217;impact des \u00e9v\u00e9nements.<\/p>\n<p><strong>\u00c9valuation des risques :<\/strong>\u00a0la d\u00e9termination de la valeur quantitative ou qualitative du risque li\u00e9 \u00e0 une situation pr\u00e9cise et \u00e0 une menace identifi\u00e9e pour le projet. L&#8217;\u00e9valuation des risques est une \u00e9tape courante au d\u00e9but d&#8217;un processus de gestion des risques.<\/p>\n<p><strong>Gestion des risques :<\/strong>\u00a0une approche structur\u00e9e pour g\u00e9rer l&#8217;incertitude du projet \u00e0 travers une s\u00e9quence d&#8217;activit\u00e9s incluant l&#8217;identification et l&#8217;\u00e9valuation des risques. Les membres de l&#8217;\u00e9quipe du projet \u00e9laborer des strat\u00e9gies pour g\u00e9rer et att\u00e9nuer les risques en fonction de la probabilit\u00e9 de survenance du risque et de l&#8217;impact sur le projet si l&#8217;\u00e9v\u00e9nement de risque se produit. Ces strat\u00e9gies de gestion des risques incluent :<\/p>\n<ul>\n<li>transf\u00e9rer le risque \u00e0 une autre partie<\/li>\n<li>\u00e9viter le risque<\/li>\n<li>r\u00e9duire l&#8217;effet n\u00e9gatif du risque.<\/li>\n<li>accepter une partie ou la totalit\u00e9 des cons\u00e9quences d&#8217;un risque particulier<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Registre des risques (journal des risques) :<\/strong>\u00a0un outil couramment utilis\u00e9 dans la planification du projet qui contient des informations sur tous les risques du projet identifi\u00e9s par l&#8217;\u00e9quipe du projet, notamment :<\/p>\n<ul>\n<li>une description des risques<\/li>\n<li>un r\u00e9sum\u00e9 de l&#8217;analyse du risque, y compris la probabilit\u00e9 de survenance du risque et l&#8217;impact sur le projet s&#8217;il se produit<\/li>\n<li>des plans pour r\u00e9pondre au risque<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Parrain :<\/strong>\u00a0la personne qui d\u00e9tient l&#8217;autorit\u00e9 ultime sur le projet. Le parrain fournit le financement du projet, r\u00e8gle les probl\u00e8mes et les changements de port\u00e9e, approuve les livrables majeurs et fournit une direction de haut niveau. La fonction de parrain prend fin lorsque le projet est termin\u00e9. En pratique, le parrain du projet a besoin des livrables du projet et fournit g\u00e9n\u00e9ralement le financement n\u00e9cessaire pour mener \u00e0 bien le travail. Pour les projets internes, le parrain peut ne pas financer le projet, mais est reconnu comme propri\u00e9taire du projet ainsi que des ressources utilis\u00e9es. Le chef de projet s&#8217;appuie sur le parrain du projet pour obtenir l&#8217;aide n\u00e9cessaire afin d&#8217;acqu\u00e9rir les ressources n\u00e9cessaires et pour aider \u00e0 naviguer dans la politique du projet, en particulier le m\u00e9lange des exigences des parties prenantes.<\/p>\n<p><strong>Partie prenante :<\/strong>\u00a0toute personne ou groupe affect\u00e9 par la mise en \u0153uvre et le succ\u00e8s ou l&#8217;\u00e9chec d&#8217;un projet. Cela inclut les membres de l&#8217;\u00e9quipe, les propri\u00e9taires de ressources, les utilisateurs finaux et les responsables op\u00e9rationnels des r\u00e9sultats du projet. Le parrain du projet est la partie prenante la plus importante.<\/p>\n<p><strong>Mesure du succ\u00e8s :<\/strong>\u00a0un indicateur qui aide l&#8217;\u00e9quipe du projet \u00e0 d\u00e9terminer si les livrables du projet r\u00e9pondront aux attentes des parties prenantes. Ces indicateurs peuvent \u00e9galement \u00eatre utilis\u00e9s pour \u00e9valuer l&#8217;\u00e9tat de la port\u00e9e, du co\u00fbt et de la date de livraison. Un ensemble bien con\u00e7u de mesures de succ\u00e8s peut fournir \u00e0 l&#8217;\u00e9quipe une alerte pr\u00e9coce des probl\u00e8mes \u00e9mergents, afin que des mesures correctives puissent \u00eatre prises pour les att\u00e9nuer.<\/p>\n<p><strong>T\u00e2che :<\/strong>\u00a0une action n\u00e9cessaire pour atteindre une \u00e9tape cl\u00e9 du projet. Le travail n\u00e9cessaire pour accomplir une t\u00e2che est ensuite d\u00e9compos\u00e9 en activit\u00e9s.<\/p>\n<p><strong>D\u00e9pendance entre t\u00e2ches :<\/strong>\u00a0se r\u00e9f\u00e8re \u00e0 la possibilit\u00e9 qu&#8217;une t\u00e2che soit ex\u00e9cut\u00e9e de mani\u00e8re ind\u00e9pendante ou qu&#8217;elle doive attendre la fin ou le d\u00e9but d&#8217;une autre t\u00e2che. Par exemple, avant de pouvoir verser un verre d&#8217;eau, vous avez besoin d&#8217;un verre et d&#8217;une source d&#8217;eau.<\/p>\n<p><strong>Contraintes triples :<\/strong>\u00a0un mod\u00e8le courant pour examiner la priorit\u00e9 relative et l&#8217;interd\u00e9pendance des contraintes d&#8217;un projet en mati\u00e8re de temps, de co\u00fbt et de port\u00e9e. Le parrain d\u00e9finit la priorit\u00e9 de chacune de ces contraintes dans un projet.<\/p>\n<p><strong>Structure analytique du travail (WBS) :<\/strong>\u00a0un outil de gestion de projet utilis\u00e9 pour diviser l&#8217;ensemble de la port\u00e9e du projet en \u00e9l\u00e9ments de travail g\u00e9rables. Il est g\u00e9n\u00e9ralement pr\u00e9sent\u00e9 sous forme de plan ou de diagramme arborescent. Les niveaux sup\u00e9rieurs d&#8217;une WBS d\u00e9crivent les livrables et les r\u00e9sultats pr\u00e9vus, tandis que le niveau le plus bas de la WBS d\u00e9crit les t\u00e2ches n\u00e9cessaires pour accomplir les livrables et les r\u00e9sultats. La structure analytique du travail est utilis\u00e9e pour \u00e9tablir le planning du travail.<\/p>\n<p><strong>Planning du travail :<\/strong>\u00a0un document de projet qui d\u00e9crit les \u00e9tapes cl\u00e9s, les t\u00e2ches, les activit\u00e9s, les livrables et les informations connexes qui sont significatifs pour le projet. Ces \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s du planning du travail doivent \u00eatre r\u00e9alis\u00e9s dans les d\u00e9lais et dans le budget pour que le projet soit r\u00e9ussi, et n\u00e9cessitent donc un suivi par le chef de projet et les parties prenantes. L&#8217;\u00e9tat du planning du travail du projet est rapport\u00e9 dans le rapport de suivi du projet.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Crit\u00e8res d&#8217;acceptation :\u00a0les crit\u00e8res, y compris les exigences de performance et les conditions essentielles qui doivent \u00eatre remplis avant que<\/p>\n","protected":false},"author":3479,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_yoast_wpseo_title":"","_yoast_wpseo_metadesc":"","fifu_image_url":"","fifu_image_alt":"","footnotes":""},"categories":[53],"tags":[],"class_list":["post-10967","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-project-management"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v27.0 - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-wordpress\/ -->\n<title>Glossaire de gestion de projet - ArchiMetric French<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.archimetric.com\/fr\/project-management-glossary\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Glossaire de gestion de projet - 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