{"id":10849,"date":"2026-03-05T22:45:30","date_gmt":"2026-03-05T14:45:30","guid":{"rendered":"https:\/\/www.archimetric.com\/pt\/agile-manifesto-4-values-12-principles-explained\/"},"modified":"2026-03-05T22:45:30","modified_gmt":"2026-03-05T14:45:30","slug":"agile-manifesto-4-values-12-principles-explained","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.archimetric.com\/pt\/agile-manifesto-4-values-12-principles-explained\/","title":{"rendered":"Manifesto \u00c1gil: 4 Valores Principais & 12 Princ\u00edpios Explicados"},"content":{"rendered":"

A imagem abaixo vem do site do Manifesto \u00c1gil<\/a> e mostra as quatro declara\u00e7\u00f5es de valores \u00c1geis.<\/p>\n

\"Agile<\/p>\n

Como voc\u00ea pode ver na introdu\u00e7\u00e3o aos valores, os autores afirmam que estavam descobrindo formas melhores de desenvolver software e ajudar os outros. Todos os valores s\u00e3o importantes, mas aqueles \u00e0 esquerda t\u00eam prioridade sobre os da direita.<\/p>\n

Pessoas e intera\u00e7\u00f5es sobre processos e ferramentas<\/b><\/p>\n

Como mencionado anteriormente, quando o Manifesto \u00c1gil foi lan\u00e7ado, ele desafiou metodologias pesadas. O Modelo de Maturidade de Capacidade (CMM) e o ITIL eram tend\u00eancias populares voltadas para abordagens orientadas a processos na \u00e9poca.<\/p>\n

Portanto, foi surpreendente que esses l\u00edderes de pensamento tenham escolhido come\u00e7ar pelas pessoas. Eles acreditavam que encontrar as pessoas certas (pessoas<\/strong>) dentro de uma equipe e ajud\u00e1-las a colaborar efetivamente (intera\u00e7\u00f5es<\/strong>) \u00e9 muito mais importante do que seguir qualquer processo espec\u00edfico e\/ou usar ferramentas espec\u00edficas. \u00c9 por isso que eles colocaram o foco \u00e0 esquerda: pessoas e intera\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Software funcional sobre documenta\u00e7\u00e3o abrangente<\/strong><\/p>\n

No desenvolvimento tradicional ou em cascata de software, as equipes gastavam muito tempo coletando requisitos e desenvolvendo projetos e especifica\u00e7\u00f5es, construindo algo tang\u00edvel apenas no final do ciclo de vida. Os autores do manifesto acreditavam que ter uma solu\u00e7\u00e3o funcional \u00e9 mais valioso do que ter uma grande cole\u00e7\u00e3o de documentos descrevendo como a solu\u00e7\u00e3o funciona.<\/p>\n

Colabora\u00e7\u00e3o com o cliente sobre negocia\u00e7\u00e3o de contrato<\/strong><\/p>\n

O terceiro valor \u00e9 a colabora\u00e7\u00e3o com o cliente sobre a negocia\u00e7\u00e3o de contrato\u2014onde a negocia\u00e7\u00e3o de contrato significa discutir o que est\u00e1 inclu\u00eddo no escopo. Por exemplo, voc\u00ea pode ouvir frases como \u201cIsso n\u00e3o estava no seu documento de requisitos\u201d. Esses l\u00edderes de pensamento acreditavam que colaborar com nossos clientes para entregar a solu\u00e7\u00e3o que eles realmente precisam \u00e9 muito mais importante.<\/p>\n

Responder \u00e0s mudan\u00e7as sobre seguir um plano<\/strong><\/p>\n

O quarto e \u00faltimo valor \u00c1gil \u00e9 responder \u00e0s mudan\u00e7as sobre seguir um plano. Os autores concordam que planejar \u00e9 importante\u2014de fato, as equipes \u00c1geis fazem muita planejamento. Mas esses l\u00edderes de pensamento acreditavam que a capacidade de responder \u00e0s mudan\u00e7as inevit\u00e1veis \u00e9 mais crucial do que se manter em um plano feito no in\u00edcio de um projeto, quando a informa\u00e7\u00e3o ainda \u00e9 limitada.<\/p>\n

Todos esses valores no manifesto s\u00e3o importantes, mas aqueles \u00e0 esquerda t\u00eam maior prioridade do que os da direita.<\/p>\n

12 Princ\u00edpios \u00c1geis<\/a><\/h2>\n

Al\u00e9m desses 4 valores \u00c1geis, os autores do Manifesto \u00c1gil concordaram com um conjunto de 12 Princ\u00edpios \u00c1geis<\/a>, que formam a base das formas de trabalho \u00c1geis. Embora menos conhecidos do que os 4 valores \u00c1geis, acho que os 12 princ\u00edpios \u00c1geis s\u00e3o mais pr\u00e1ticos e oferecem orienta\u00e7\u00e3o mais clara para as pr\u00e1ticas \u00c1geis.<\/p>\n

\"12<\/p>\n

Para conveni\u00eancia, numerei os 12 princ\u00edpios, embora eles n\u00e3o tenham n\u00fameros no site oficial<\/a>.<\/p>\n

    \n
  1. O primeiro princ\u00edpio \u00e9 o maior prioridade<\/strong>\u00e9 satisfazer o cliente por meio da entrega precoce e cont\u00ednua de software valioso. A frase \u201csoftware valioso\u201d confunde algumas pessoas. Lembre-se de que, em 2001, quando esses l\u00edderes de pensamento introduziram os valores e princ\u00edpios \u00c1geis, eles se concentravam apenas no desenvolvimento de software. Desde ent\u00e3o, o \u00c1gil foi adotado em quase todas as ind\u00fastrias\u2014arquitetura, fabrica\u00e7\u00e3o de carros, at\u00e9 produ\u00e7\u00e3o de ca\u00e7as. Se fizer mais sentido para voc\u00ea, substitua \u201csolu\u00e7\u00e3o valiosa\u201d por \u201csoftware valioso\u201d.<\/li>\n
  2. O segundo princ\u00edpio \u00e9 bem-vindas \u00e0s mudan\u00e7as nas exig\u00eancias<\/strong>, mesmo tardiamente no desenvolvimento. Enquanto a maioria das pessoas hoje se concentra em controlar as mudan\u00e7as ou gerenciar o \u201cescopo de crescimento\u201d, a realidade \u00e9 que as mudan\u00e7as s\u00e3o inevit\u00e1veis. Os processos \u00e1geis adiam decis\u00f5es, encurtam ciclos de desenvolvimento e suportam a an\u00e1lise oportuna de solicita\u00e7\u00f5es. Isso permite que as equipes \u00e1geis se adaptem rapidamente e com baixo custo. Isso proporciona uma vantagem competitiva e \u00e9 um dos pilares principais do trabalho \u00e1gil.<\/li>\n
  3. O terceiro princ\u00edpio \u00e9entregar com frequ\u00eancia software funcional<\/strong>, de algumas semanas a alguns meses, preferencialmente com prazos mais curtos. Uma das principais vantagens da entrega frequente \u00e9 obter feedback para garantir que voc\u00ea esteja no caminho certo e realmente construindo o que o cliente precisa.<\/li>\n
  4. O quarto princ\u00edpio \u00e1gil trata depessoas do neg\u00f3cio e desenvolvedores trabalhando juntos diariamente<\/strong> ao longo do projeto. Hoje, os interessados do neg\u00f3cio frequentemente criam documentos de requisitos e \u201cjogam-os por cima do muro\u201d para os desenvolvedores. Meses ou at\u00e9 anos depois, os desenvolvedores entregam a solu\u00e7\u00e3o ao solicitante para testes finais \u2014 apenas para descobrir que a solu\u00e7\u00e3o foi mal interpretada, constru\u00edda incorretamente ou j\u00e1 n\u00e3o \u00e9 necess\u00e1ria. O foco desse princ\u00edpio est\u00e1 na colabora\u00e7\u00e3o entre quem constr\u00f3i a solu\u00e7\u00e3o e quem a utiliza, para evitar esses resultados.<\/li>\n
  5. O quinto princ\u00edpio \u00e1gil \u00e9construir projetos em torno de indiv\u00edduos motivados<\/strong>, fornecendo-lhes o ambiente e o suporte de que precisam, e confiando neles para concluir o trabalho. Essencialmente, trata-se de uma abordagem de tr\u00eas partes: capacitar as pessoas, dar-lhes autonomia e confiar nelas.<\/li>\n
  6. O sexto princ\u00edpio \u00e1gil promovedesenvolvimento sustent\u00e1vel<\/strong>. Patrocinadores, desenvolvedores e usu\u00e1rios devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente. Quando comecei a trabalhar em projetos de tecnologia, eles costumavam durar 6 meses, 12 meses ou mais. Era comum conseguir pouco no primeiro m\u00eas ou dois. N\u00e3o surpreendentemente, isso levou a per\u00edodos massivos de press\u00e3o no final, onde grandes cargas de trabalho tinham que ser conclu\u00eddas. Esperava-se que os membros da equipe trabalhassem \u00e0 noite ou nos fins de semana para cumprir prazos fixos e escopos fixos. Isso \u00e9 conhecido como um projeto de \u201cmarcha da morte\u201d. O \u00e1gil n\u00e3o diz que voc\u00ea nunca trabalhar\u00e1 \u00e0 noite ou nos fins de semana \u2014 mas enfatiza trabalhar a um ritmo sustent\u00e1vel para todos.<\/li>\n
  7. O s\u00e9timo princ\u00edpio \u00e9 quesoftware funcional<\/strong> \u00e9 a medida prim\u00e1ria de progresso. Tradicionalmente, o percentual de conclus\u00e3o tem sido usado para acompanhar o progresso do projeto. O percentual de conclus\u00e3o \u00e9 altamente impreciso, pois \u00e9 dif\u00edcil de avaliar, especialmente quando atinge 80% ou 90%. Um progresso de 90% muitas vezes significa apenas 10% do esfor\u00e7o ou tempo restante. As equipes \u00e1geis evitam o percentual de conclus\u00e3o dividindo o trabalho em funcionalidades ou caracter\u00edsticas, dividindo-as em pequenos peda\u00e7os e rastreando se esses peda\u00e7os foram conclu\u00eddos. Essa abordagem evita m\u00e9tricas enganosas de progresso.<\/li>\n
  8. O oitavo princ\u00edpio \u00e9 que a forma mais eficaz e eficiente de transmitir informa\u00e7\u00f5es para a equipe de desenvolvimento e dentro da equipe \u00e9 por meio deconversa presencial<\/strong>. Hoje, a ferramenta de comunica\u00e7\u00e3o mais popular pode ser o e-mail. \u00c9 eficiente para o remetente \u2014 afinal, eles podem enviar mensagens para centenas ou milhares de pessoas de uma vez. Mas n\u00e3o \u00e9 uma comunica\u00e7\u00e3o real. Pesquisas mostram que ler a escrita de outra pessoa deixa amplo espa\u00e7o para mal-entendidos. Os defensores do \u00e1gil aprenderam que o verdadeiro entendimento compartilhado exige reunir as pessoas. Se a conversa presencial n\u00e3o for poss\u00edvel, use a comunica\u00e7\u00e3o de maior largura de banda dispon\u00edvel \u2014 isso pode ser chamadas de v\u00eddeo ou telef\u00f4nicas. Isso \u00e9 muito melhor do que postar documentos no SharePoint! A li\u00e7\u00e3o aqui \u00e9 usar o canal de comunica\u00e7\u00e3o de maior largura de banda dispon\u00edvel. Um efeito colateral de preferir a intera\u00e7\u00e3o presencial \u00e9 que faz sentido colocar os membros da equipe do mesmo time \u00e1gil juntos. Hoje, muitas organiza\u00e7\u00f5es ignoram esse ponto aparentemente \u00f3bvio.<\/li>\n
  9. O nono princ\u00edpio \u00e9 o foco cont\u00ednuo emexcel\u00eancia t\u00e9cnica e bom design<\/strong> para aumentar a agilidade. O foco est\u00e1 em evitar atalhos ou d\u00edvida t\u00e9cnica. N\u00e3o fa\u00e7a algo que torne as coisas mais r\u00e1pidas no curto prazo, mas custe mais no longo prazo. Se voc\u00ea continuar acumulando d\u00edvida t\u00e9cnica, perder\u00e1 agilidade. Isso \u00e9 comum em projetos em cascata com prazos fixos. Para cumprir prazos prometidos, s\u00e3o feitas concess\u00f5es. Os ciclos de teste podem ser reduzidos ou eliminados para economizar tempo, levando a mais problemas em produ\u00e7\u00e3o ap\u00f3s o lan\u00e7amento. Isso resulta em combate a inc\u00eandios e c\u00f3digo dif\u00edcil de manter.<\/li>\n
  10. O d\u00e9cimo princ\u00edpio trata de manter as coisas simples e eliminar trabalho desnecess\u00e1rio.Simplicidade \u2014 a arte de maximizar a quantidade de trabalho n\u00e3o feito \u2014 \u00e9 essencial.<\/strong>Ou seja, devemos examinar nossos processos e eliminar qualquer coisa que n\u00e3o agregue valor ao cliente, maximizando assim a quantidade de trabalho n\u00e3o conclu\u00eddo, enquanto ainda entregamos o necess\u00e1rio.<\/li>\n
  11. O d\u00e9cimo princ\u00edpio tamb\u00e9m trata de equipes auto-organizadas. As melhores arquiteturas, requisitos e designs v\u00eam deequipes auto-organizadas<\/strong>. Devemos permitir que aqueles mais pr\u00f3ximos do trabalho decidam como realiz\u00e1-lo da melhor forma \u2014 essa \u00e9 a ess\u00eancia desse princ\u00edpio.<\/li>\n
  12. O \u00faltimo princ\u00edpio, o n\u00famero 12, trata de retrospectivas. As equipes refletem regularmente sobre como se tornar mais eficazes e depoisajustar e adaptar<\/strong>seu comportamento de acordo.<\/li>\n<\/ol>\n

    Os valores e princ\u00edpios \u00c1geis podem n\u00e3o parecer radicais hoje em dia, mas quando foram anunciados em 2001, foram bastante revolucion\u00e1rios. \u00c9 por isso que o termo \u201cManifesto\u201d. Eles definiram uma forma de trabalho totalmente diferente daquela utilizada pelas organiza\u00e7\u00f5es no s\u00e9culo anterior. Antes disso, o desenvolvimento de software refletia amplamente as pr\u00e1ticas de trabalho da era industrial. Compreender esse contexto hist\u00f3rico \u00e9 essencial, como discutido abaixo.<\/p>\n

    \u00a0<\/p>\n

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