Forming, Storming, Norming und Performing (FSNP)

Das Forming, Storming, Norming und Performing (FSNP)-Modell beschreibt die vier Stadien der psychologischen Entwicklung, die ein Team während eines Projekts durchläuft. Wenn das Team Herausforderungen meistert, durchläuft es jedes Stadium, lernt zusammenzuarbeiten und konzentriert sich letztendlich auf die Erreichung gemeinsamer Ziele.

Dieser Begriff stammt 1965 von dem amerikanischen Psychologen Bruce Tuckman, der ein Gruppenentwicklungsmodell auf der Grundlage von FSNP vorgeschlagen hat. 1977 fügte er ein fünftes Stadium hinzu, das „Adjourning“ (manchmal auch „Trauern“ genannt) heißt, um das Ende eines Projekts und die Auflösung der Gruppe zu berücksichtigen.

Verständnis dafür, was typischerweise in jedem Stadium geschieht, ist wichtig, weil viele Organisationen dieses Modell weiterhin nützlich finden, wenn sie Teams aufbauen.

Was geschieht in jedem Stadium von Forming, Storming, Norming und Performing?

Jedes Stadium von FSNP beschreibt unterschiedliche Teamdynamiken, mit denen Teamleiter während eines Projekts konfrontiert werden können. Wenn ein Team die beschriebenen Stadien erfolgreich durchläuft, führt dies zu einem erfolgreichen Projektabschluss.

Für agile Teams ist das Ziel des Scrum Masters oder des agilen Coaches, der Gruppe zu helfen, die ersten drei Stadien (Forming, Storming und Norming) schnell zu durchlaufen, damit die Gruppe das Stadium des Performing erreichen kann. In jedem Stadium der Teamentwicklung lässt sich erkennen, wie die entsprechenden agilen Werte durch Scrum-Artefakte und Events.

Forming

Unabhängig davon, ob eine top-down- oder eine bottom-up-Strategie angewendet wird, kommt die Gruppe zusammen, um Probleme zu lösen und Lösungen vorzuschlagen. Jedes Gruppenmitglied beginnt, sich den Projektanforderungen anzupassen. Sie beginnen, Beziehungen innerhalb der Gruppe aufzubauen. Dies ist eine Periode, die von positiven Emotionen erfüllt ist.

Storming

Was den Erfolg der Gruppe betrifft, ist dies das gefährlichste Stadium. Der Teamleiter legt für jedes Mitglied Rollen fest. Dies führt oft zu vielen negativen Gruppenverhaltensweisen. Zum Beispiel kann es zu interpersonellen Konflikten und „Territorialstreitigkeiten“ führen, wenn Menschen die Teile des Projekts beanspruchen, die sie kontrollieren möchten. Dies kann dazu führen, dass Teammitglieder die Perspektiven anderer ignorieren. Einige können sogar ablehnen, der Gruppe beizutreten. Dies ist das Stadium, in dem Gruppen am wahrscheinlichsten auseinanderbrechen.

Norming

Der Wendepunkt. Die Teammitglieder akzeptieren den Prozess und beginnen, effektiv zusammenzuarbeiten. Sie bauen Vertrauen zueinander auf. Wenn Menschen Wege finden, trotz Unterschieden zusammenzuarbeiten, erreicht die Gruppe eine größere Kohäsion.

Performing

Die Gruppe beginnt auf hohem Niveau zu arbeiten. Indem sie die Bedürfnisse der Gruppe über die individuellen stellen, konzentriert sich die Gruppe auf gemeinsame Ziele und findet Wege, um auftretende Probleme zu lösen. Typischerweise bedeutet dies, dass die Gruppenstruktur festgelegt ist, aber die individuellen Rollen weiterhin flexibel bleiben.

In den 1970er Jahren arbeitete Tuckman mit der Psychologin Mary Ann Jensen zusammen, um ein fünftes Stadium namens Adjourning (manchmal auch „Trauern“ genannt) hinzuzufügen. In diesem Stadium schließt die Gruppe ihre Arbeit ab. Es ist wichtig, dass die Gruppe ihre Errungenschaften feiert. Ihre Arbeit sollte ebenfalls anerkannt und belohnt werden.

Ein weiteres mögliches Ergebnis des Adjourning-Stadiums ist, dass die Gruppe derart gut zusammenarbeitet, dass die Organisation sie einem weiteren Projekt zuweist, um den gleichen Erfolg zu wiederholen.