Ken Schwaber, le père du Scrum : l’agilité est une évolution de la survie du plus apte (entrevue Turing)

Ken Schwaber, le père du Scrum : l’agilité est une évolution de la survie du plus apte (entrevue Turing)

J’ai découvert une interview de Ken Schwaber, (le père du Scrum) en Chine organisée par Turing. Je pense qu’elle pourrait également être pertinente pour la plupart des personnes asiatiques concernant la question de savoir si le Scrum est adapté à une mise en œuvre en Chine (ou dans les pays d’Asie). Voici une traduction anglaise ci-dessous :

Ken Schwaber est l’un des leaders du mouvement du développement logiciel agile. Il est également développeur, gestionnaire de produit et consultant industriel. Ken Schwaber et Jeff Sutherland (PDG de Scrum Boston) ont établi conjointement la version initiale de la méthode de développement Scrum, et lors de la réunion annuelle d’OOPSLA 95, ils ont présenté le Scrum comme une méthode formelle pour la première fois. Schwaber et Sutherland étaient parmi les signataires originaux du Manifeste Agile. Ils sont les auteurs du guide officiel Scrum. Actuellement, Schwaber est en charge de Scrum.org, qui fournit des ressources, de la formation, des évaluations et des certifications en Scrum aux « Maîtres Scrum », aux « Développeurs Scrum », aux « Propriétaires de produit Scrum » et aux organisations qui utilisent le Scrum.

Communauté Turing : Quelle était votre motivation initiale pour créer un Scrum?

Schwaber : Parce que le Scrum fonctionne. À l’époque, mon entreprise était occupée à livrer un produit de haute qualité, le marché de ce produit était en feu et nécessitait des changements constants. Si nous avions adopté un cycle de développement long, mon entreprise aurait fait faillite. C’est pourquoi nous avons conçu le Scrum, qui nous a permis une renaissance.

Communauté Turing : Pensez-vous qu’il existe une barrière culturelle à la promotion du Scrum en Chine ?

Schwaber : Pas plus difficile que pour d’autres cultures. La clé pour qu’une culture puisse accepter et utiliser le Scrum réside dans le degré de confiance en la prévisibilité.

Ceux qui comprennent et acceptent la prévisibilité dans leur culture croient qu’ils peuvent prédire l’avenir. Le but de leur travail est de rendre l’avenir une réalité concrète en utilisant les personnes et les ressources.

Les personnes qui utilisent le Scrum ont adopté cette vision, et la complexité et la créativité du développement logiciel sont imprévisibles. Le résultat est terrible : un logiciel de mauvaise qualité, incapable de suivre l’évolution, des dépenses gaspillées et des travailleurs découragés. C’est pourquoi ils savent que la chose la plus importante est de prédire quelle est la vraie demande, faire comprendre cela aux employés, puis faire tout ce qu’ils peuvent pour aider les personnes à atteindre cet objectif. Le cœur du chemin Scrum est « il y a quelque chose à faire », tirer parti des opportunités, éviter les obstacles et devenir agile.

Communauté Turing : Les personnes se plaignent souvent de la difficulté d’abandonner le modèle en cascade. Pensez-vous qu’il est nécessaire de combiner les modèles agile et en cascade ? Pourquoi ? Comment procéder, si possible ?

Schwaber : Ces deux modèles conviennent à deux situations extrêmement différentes.

Pour le modèle en cascade, nous prévoyons ce que nous allons construire, comment le faire, établissons un plan, puis suivons les progrès. La clé de tout est de définir quelle précision est souhaitée et la qualité de la communication efficace jusqu’à ce que le produit soit finalement formé. Si la chaîne de communication est parfaite et qu’il n’y a pas besoin de changement, cela est faisable.

L’hypothèse du Scrum est que la communication est imparfaite, et que les changements ne cessent jamais. En une période courte, d’une durée maximale de 30 jours, les personnes construisent ce qu’elles pensent vouloir finalement. Cela sera vérifié à la fin du cycle. En fonction du degré d’harmonie entre les résultats et les besoins, nous devons établir des plans pour le cycle suivant. Il s’agit d’une boucle continue de rétroaction qui évolue constamment, en faisant des ajustements basés sur les résultats d’inspection et les changements de demande.

Certaines personnes ont essayé de combiner les deux méthodes, et les résultats sont décevants et sans sens. Il vaut mieux les garder séparés.

Communauté Turing : Comment une entreprise sait-elle si le Scrum convient à son entreprise et à ses produits ?

Schwaber : Le Scrum ne convient presque jamais à la culture d’entreprise de certaines entreprises logicielles qui ont subi une pression en raison de modèles en cascade inappropriés, et qui ont utilisé des technologies sans inspiration pendant les 30 dernières années.

Le Scrum convient à certaines cultures d’entreprise, en imitant le cycle de vente pour les prévisions annuelles, puis en transformant la prévision annuelle en prévision mensuelle, puis en vérifiant les résultats et en apportant les ajustements appropriés.

La plupart des entreprises ne sont pas satisfaites des départements qui développent des logiciels pour elles, car le gaspillage, les échecs et la mauvaise qualité ne sont pas rares. Ceux qui sont extrêmement désespérés ou qui ont des insights tenteront de passer à Scrum, qui est une méthode plus appropriée pour refléter la manière dont le reste de l’entreprise fonctionne.

Communauté Turing :Dans le développement du monde réel, certaines entreprises sont obsédées par des méthodes rigides et ne s’adaptent pas à leur propre environnement. Que pensez-vous de ces entreprises ? Avez-vous des suggestions pour elles ?

Schwaber :Le développement rapide du logiciel est devenu la clé de la capacité d’une entreprise à survivre, non seulement en termes de manière dont l’entreprise fonctionne, mais aussi en ce qui concerne le logiciel intégré à leurs produits. Les entreprises qui ne s’évoluent pas, celles qui n’appliquent pas les méthodes agiles dans le développement logiciel et produit, ne peuvent pas rivaliser et survivre.

Mon conseil est que l’agilité est une évolution de la survie du plus apte.

Communauté Turing :Le propriétaire du produit a beaucoup de responsabilités. Parfois, il peut devenir le goulot d’étranglement de toute l’équipe. Comment résoudre ce problème ?

Schwaber :Ce problème existe effectivement. Nous devons donc le résoudre. Il existe de nombreuses façons de résoudre ce problème, notamment en ajoutant davantage de connaissances métier à l’équipe. Si l’équipe ne possède pas de connaissances métier, le propriétaire du produit n’existe pas, et je pense que tout le développement ralentira jusqu’à ce que le problème soit résolu. Sinon, vous devrez attendre jusqu’à la mise en production d’un mauvais produit.

Communauté Turing : LeLa technique Pomodoro est une manière d’améliorer l’efficacité individuelle. Pouvez-vous utiliser la technique Pomodoro dans Scrum ?

Schwaber :Si vous le souhaitez, Scrum est un cadre qui peut être intégré à la technique Pomodoro. Toutefois, appliquer aveuglément toute technique sans adaptation est nuisible.

Communauté Turing :Comment contrôler et gérer les passifs technologiques ?

Schwaber :À chaque fois que vous écrivez une fonctionnalité, supposez que vous devrez la maintenir et l’améliorer pour le reste de votre vie. Même si vous devez commencer avec un vieux programme qui est pourri dans vos os, faites-le. Sinon, le budget de développement consacré au maintien et au soutien des produits anciens dévorera tous les coûts des nouveaux travaux.

Communauté Turing :Pensez-vous que les méthodes agiles sur-valorisent YAGNI (vous n’en aurez pas besoin) ? Cela entraînera-t-il une négligence des objectifs à long terme ?

Schwaber :Les méthodes agiles ne comprennent pas YAGNI. Mais l’agilité doit nettoyer les éléments inutiles. Par exemple, pourquoi communiquer avec autrui lorsqu’il existe des documents enregistrés, plutôt que de parler directement avec eux ? En tout cas, la documentation nécessaire au maintien d’un produit doit évoluer à chaque cycle. Faites ce qui est utile et nécessaire, et éliminez tout le reste.

Communauté Turing :Certaines personnes pensent que les méthodes agiles sont en déclin. Pourquoi pensez-vous qu’il y ait une telle voix ? Quelle est votre opinion ?

Schwaber :J’ai entendu des gens demander : l’agilité est-elle une tendance ? Je pense que l’agilité est un ensemble de valeurs et de principes. Bien que Scrum soit fondé sur l’agilité, Scrum est fondé surl’attention, le courage, l’ouverture, l’engagement et le respect pources valeurs.

Les valeurs ne sont pas une tendance. À mon avis, les personnes qui travaillent selon ces valeurs et principes deviendront des tendances, et leurs méthodes dépasseront largement les autres méthodes, ou les tendances.

Communauté Turing : Comment voyez-vous le courant agile ? Pensez-vous qu’il y ait des conflits et des contradictions entre eux ? D’où viennent leurs différences ?

Schwaber : L’agilité et Scrum sont des méthodes très, très simples. Les différences et les conflits proviennent des institutions qui veulent gagner de l’argent en fabriquant des outils, des méthodes et en créant de nouvelles méthodes basées sur les idées agiles. Dès qu’argent entre par une extrémité de l’équation, un conflit survient. Ces conflits ne sont pas inévitables. Utilisez vos yeux pour choisir une méthode qui vous soit utile. Testez et continuez à l’améliorer.