Les 8 gaspillages de l’approche Lean : définition et méthodes pour les éliminer

Les huit gaspillages de l’approche Lean

Les organisations Lean comprennent la valeur perçue par le client et se concentrent sur leurs processus clés afin de l’améliorer continuellement. L’objectif ultime est de livrer une valeur parfaite au client grâce à un processus de création de valeur parfait, sans gaspillage.

Qu’est-ce que le gaspillage ?

Le gaspillage est toute étape ou activité dans un processus qui ne contribue pas à la réussite du processus (appelée « non-ajout de valeur »). Lorsque le gaspillage est éliminé, seules les étapes nécessaires (appelées « ajout de valeur ») restent, qui permettent de fournir un produit ou un service satisfaisant au client.

Ce sont les huit gaspillages :

1. Défauts – Des produits ou services qui nécessitent des ressources pour être corrigés au-delà des exigences spécifiées.
2. Surproduction – Produire plus de produits que nécessaire avant qu’ils ne soient prêts à être vendus.
3. Attente – Le temps passé à attendre que l’étape précédente du processus soit terminée.
4. Talent non utilisé – Des employés non pleinement impliqués dans le processus.
5. Transport – Déplacer des objets ou des informations d’un endroit à un autre qui n’ont pas besoin d’être traités.
6. Inventaire (ou information) en cours – Le stockage inutile d’inventaire ou d’informations qui ne sont pas activement utilisés.
7. Surtraitement – Des actions inutiles effectuées par les personnes, les informations ou les équipements en raison d’un mauvais aménagement des espaces de travail, de problèmes d’ergonomie ou de recherche d’objets perdus.
8. Traitement supplémentaire – Toute activité qui n’est pas nécessaire pour qu’un produit ou un service fonctionne normalement pendant la production.

Plus tard, le concept Lean a été adapté par Eric Ries dans son célèbre livre, « The Lean Startup ».

8 gaspillages Scrum

Les cinq étapes de l’approche Lean

Le processus de réflexion en cinq étapes qui guide la mise en œuvre de Lean est facile à retenir, mais pas toujours facile à mettre en œuvre :

1. Définir la valeur du point de vue du client final, par famille de produits.
2. Identifier toutes les étapes du flux de valeur pour chaque famille de produits, en éliminant autant que possible les étapes non ajoutant de valeur.
3. Faire en sorte que les étapes de création de valeur s’enchaînent de manière fluide, afin que le produit progresse sans heurt vers le client.
4. Lorsque le flux est mis en place, tirer la valeur depuis l’activité amont suivante.
5. Une fois que la valeur est définie, identifiez le flux de valeur, éliminez les pertes, introduisez le flux et la demande, redémarrez le processus, et continuez jusqu’à atteindre l’état idéal — où une valeur parfaite est créée sans aucune perte.

Approche Lean en 5 étapes

Agile, Lean et Scrum

Lean antécède le Agilemanifeste de manière significative. Il a émergé dans les usines japonaises après la guerre, visant à améliorer la productivité.

Le schéma ci-dessous est souventmal compris—Agile est un sous-ensemble de Lean, et Scrum est un sous-ensemble d’Agile.

Ce que cela signifie :

• La méthodologie Lean couvre une portée plus large — des principes comme « limiter le travail en cours » et « amélioration continue des processus » s’appliquent presque à tout environnement.
• Agile est de niveau supérieur — en réalité, un ensemble de valeurs et de principes sans pratiques spécifiques.
• Scrum se situe entre les deux — il n’est pas limité au développement logiciel et exige l’utilisation de événements avec délais fixes (par exemple, sprints) et un product backlog.
• XP (Programmation extrême) est plus spécifique, axé exclusivement sur les meilleures pratiques d’ingénierie dans le développement logiciel.

En résumé, un projet Lean devient très efficace lorsqu’il intègre les concepts Agile dans son exécution. Après tout, Lean signifie « maigre » — sans excès ni gaspillage — en répondant à toutes les exigences proposées par les méthodologies Agile.