Forming, Storming, Norming et Performing (FSNP)

Le modèle Forming, Storming, Norming et Performing (FSNP) décrit les quatre étapes du développement psychologique auxquelles une équipe passe au cours d’un projet. À mesure que l’équipe surmonte les défis, elle progresse à travers chaque étape, apprend à travailler ensemble et se concentre finalement sur la réalisation d’objectifs communs.

Ce concept a été introduit en 1965 par le psychologue américain Bruce Tuckman, qui a proposé un modèle de développement d’équipe basé sur le FSNP. En 1977, il a ajouté une cinquième étape appelée « Adjourning » (parfois appelée « Mourning ») pour traiter de la fin d’un projet et de la dissolution de l’équipe.

Comprendre ce qui se produit habituellement à chaque étape est important car de nombreuses organisations trouvent encore ce modèle utile lors du développement d’équipes.

Que se passe-t-il à chaque étape de Forming, Storming, Norming et Performing ?

Chaque étape du FSNP décrit des dynamiques d’équipe différentes que les responsables d’équipe peuvent rencontrer tout au long d’un projet. Si une équipe réussit à accomplir les étapes décrites, cela conduit à une conclusion réussie du projet.

Pour les équipes agiles, l’objectif du Scrum Master ou du coach agile est d’aider l’équipe à passer rapidement par les trois premières étapes (Forming, Storming et Norming) afin que l’équipe puisse atteindre l’étape de Performing. À chaque étape de développement d’équipe, on peut observer comment les valeurs agiles correspondantes sont renforcées à traversles artefacts Scrum et les événements.

Forming

Quelle que soit l’approche utilisée, ascendante ou descendante, l’équipe se réunit pour résoudre des problèmes et proposer des solutions. Chaque membre de l’équipe commence à s’adapter aux tâches du projet. Ils commencent à construire des relations au sein du groupe. Il s’agit d’une période remplie d’émotions positives.

Storming

En termes de réussite de l’équipe, c’est la phase la plus dangereuse. Le chef d’équipe établit des rôles pour chaque membre. Cela entraîne souvent de nombreux comportements négatifs au sein du groupe. Par exemple, cela peut mener à des conflits interpersonnels et à des « guerres de territoire », alors que les personnes s’attribuent les parties du projet qu’elles souhaitent contrôler. Cela peut pousser certains membres à rejeter les points de vue des autres. Certains peuvent même refuser de rejoindre l’équipe entièrement. C’est à cette étape que les équipes sont le plus susceptibles de se désintégrer.

Norming

Le tournant. Les membres de l’équipe acceptent le processus et commencent à travailler efficacement ensemble. Ils construisent de la confiance les uns envers les autres. Lorsque les personnes trouvent des moyens de collaborer malgré leurs différences, l’équipe atteint une plus grande cohésion.

Performing

L’équipe commence à fonctionner à un haut niveau. En plaçant les besoins de l’équipe au-dessus des intérêts individuels, l’équipe se concentre sur des objectifs communs et trouve des moyens de résoudre tout problème qui surgit. En général, cela signifie que la structure de l’équipe est fixe, mais que les rôles individuels restent flexibles.

Dans les années 1970, Tuckman a collaboré avec la psychologue Mary Ann Jensen pour ajouter une cinquième étape appelée Adjourning (parfois appelée Mourning). À cette étape, l’équipe termine son travail. Il est important que l’équipe célèbre ses réalisations. Son travail devrait également être reconnu et récompensé.

Un autre résultat possible de l’étape Adjourning est que l’équipe fonctionne si bien ensemble que l’organisation lui attribue un autre projet, espérant reproduire le même niveau de réussite.