Hình thành, Xung đột, Chuẩn hóa và Thực hiện (FSNP)

Mô hình Forming, Storming, Norming và Performing (FSNP) mô tả bốn giai đoạn phát triển tâm lý mà một đội nhóm trải qua trong suốt một dự án. Khi đội nhóm vượt qua các thách thức, họ tiến triển qua từng giai đoạn, học cách làm việc cùng nhau và cuối cùng tập trung vào việc đạt được các mục tiêu chung.

Khái niệm này bắt nguồn từ năm 1965 do nhà tâm lý học người Mỹ Bruce Tuckman đề xuất, người đã đưa ra mô hình phát triển nhóm dựa trên FSNP. Năm 1977, ông đã bổ sung thêm một giai đoạn thứ năm gọi là “Chấm dứt” (đôi khi được gọi là “Buồn bã”) nhằm giải quyết việc kết thúc một dự án và sự tan rã của đội nhóm.

Hiểu rõ điều thường xảy ra ở mỗi giai đoạn là điều quan trọng vì nhiều tổ chức vẫn thấy mô hình này hữu ích khi phát triển đội nhóm.

Điều gì xảy ra ở mỗi giai đoạn của Hình thành, Xung đột, Chuẩn hóa và Thực hiện?

Mỗi giai đoạn của FSNP mô tả các động lực nhóm khác nhau mà các nhà lãnh đạo đội nhóm có thể gặp phải trong suốt một dự án. Nếu một đội nhóm hoàn thành thành công các giai đoạn được mô tả, điều đó sẽ dẫn đến kết thúc dự án thành công.

Đối với các đội nhóm linh hoạt, mục tiêu của người Scrum Master hoặc huấn luyện viên linh hoạt là giúp đội nhóm nhanh chóng vượt qua ba giai đoạn đầu tiên (Hình thành, Xung đột và Chuẩn hóa) để đội nhóm có thể đạt đến giai đoạn Thực hiện. Ở mỗi giai đoạn phát triển đội nhóm, bạn có thể thấy cách các giá trị linh hoạt tương ứng được củng cố thông quaCác sản phẩm của Scrum và sự kiện.

Hình thành

Dù sử dụng phương pháp từ trên xuống hay từ dưới lên, đội nhóm cùng nhau hợp tác để giải quyết vấn đề và đưa ra các giải pháp. Mỗi thành viên trong đội bắt đầu thích nghi với các nhiệm vụ của dự án. Họ bắt đầu xây dựng các mối quan hệ trong nhóm. Đây là giai đoạn tràn đầy cảm xúc tích cực.

Xung đột

Về mặt thành công của đội nhóm, đây là giai đoạn nguy hiểm nhất. Người lãnh đạo đội nhóm xác định vai trò cho từng thành viên. Điều này thường làm nổi bật nhiều hành vi tiêu cực trong nhóm. Ví dụ, nó có thể dẫn đến xung đột giữa các cá nhân và “chiến tranh lãnh thổ”, khi mọi người tranh giành phần công việc họ muốn kiểm soát. Điều này có thể khiến các thành viên bỏ qua quan điểm của người khác. Một số thậm chí còn từ chối tham gia đội nhóm hoàn toàn. Đây là giai đoạn mà đội nhóm dễ bị tan rã nhất.

Chuẩn hóa

Điểm chuyển biến. Các thành viên đội nhóm chấp nhận quy trình và bắt đầu làm việc hiệu quả cùng nhau. Họ xây dựng sự tin tưởng lẫn nhau. Khi mọi người tìm ra cách hợp tác dù có khác biệt, đội nhóm đạt được sự gắn kết cao hơn.

Thực hiện

Đội nhóm bắt đầu hoạt động ở mức độ cao. Bằng cách đặt nhu cầu của đội nhóm lên trên lợi ích cá nhân, đội nhóm tập trung vào các mục tiêu chung và tìm ra cách giải quyết mọi vấn đề phát sinh. Thông thường, điều này có nghĩa là cấu trúc đội nhóm là cố định, nhưng các vai trò cá nhân vẫn linh hoạt.

Vào những năm 1970, Tuckman hợp tác với nhà tâm lý học Mary Ann Jensen để bổ sung thêm một giai đoạn thứ năm gọi là Chấm dứt (đôi khi được gọi là Buồn bã). Ở giai đoạn này, đội nhóm hoàn thành công việc của mình. Điều quan trọng là đội nhóm cần ăn mừng những thành tựu đạt được. Công việc của họ cũng cần được ghi nhận và khen thưởng.

Một kết quả khả dĩ khác của giai đoạn Chấm dứt là đội nhóm làm việc rất hiệu quả cùng nhau, khiến tổ chức giao cho họ một dự án khác, hy vọng tái hiện mức độ thành công tương tự.