项目管理术语表

验收标准：那些标准，包括性能要求和必须满足的关键条件，才能接受项目可交付成果。

活动：为实现项目任务所必需的一项行动，是项目工作的最小单位。

假设：在项目规划中被视为真实且无需证明的因素。预算：指完成工作分解结构中描述的项目全部工作范围的批准资金估算。

商业论证：一份书面文件，描述启动项目的原因；同时也描述为实现特定业务目标所需的各种资源，如资金、人员时间及设备。

变更控制：识别、记录、批准或拒绝项目计划变更的过程。

沟通管理计划：一份描述项目沟通需求的文件。它描述了：

• 项目信息将如何、何时以及以何种形式进行分发
• 谁将接收信息以及他们将接收的信息类型。
• 谁负责准备信息

约束条件：项目内部或外部的限制，将制约项目的表现。例如，分配给项目预算的固定金额是一种成本约束，而项目必须完成的设定日期是一种时间约束。

关键路径：项目网络图中一系列相互关联的依赖性项目任务，其所需完成时间最长。项目的结束日期由构成这一关键路径的任务决定。关键路径上任何任务所需时间的改变都将影响项目的整体完成日期。

分解：一种将项目范围和可交付成果分解为更小、更易管理的部分的规划方法，直到每个部分的工作都定义得足够详细，以便项目团队成员能够执行、监控和控制完成项目范围所需的所有任务。

可交付成果：任何可测量、有形且可验证的成果、结果或项目，必须产出以完成项目里程碑。

持续时间：任务完成所经历的时间段。任务的持续时间可能取决于或独立于分配给该任务的资源。如果任务具有固定持续时间，则其持续时间不受分配给该任务的资源数量的影响。

浮动时间（松弛时间）：项目网络图中某项任务可以延迟的时间量，而不会导致：

• 后续任务（自由浮动时间）
• 项目完成日期（总浮动时间）

总浮动时间为零的活动被称为“关键活动”，这意味着该活动的完成时间延迟将导致整个项目延迟相同的时间。

焦点小组：一种定性研究形式，其中一组人被询问有关业务问题或特定服务或产品功能等方面的问题。

甘特图：一种流行的条形图，用于展示项目进度。甘特图展示了项目终端元素和汇总元素的开始和结束日期。甘特图中的任务和里程碑来自项目的工作分解结构。一些甘特图还显示活动之间的依赖关系，可用于展示项目的当前进度状态。

滞后：在一项任务开始或完成后，下一项任务才能开始或完成的时间间隔。

经验教训：在执行项目过程中获得的经验。经验可能在项目的任何阶段获得，应予以记录，以便其他项目团队能够从中受益。

里程碑：一个预定事件，标志着一个重要可交付成果或一组相关可交付成果的完成。通常，项目会被划分为五到十个主要里程碑。每个里程碑都关联一个可交付成果和完成日期，并在可交付成果的描述中包含验收标准。

组合管理：对一个或多个项目组合的集中管理，包括项目的识别、优先级排序、授权、管理和控制，以实现特定的组织目标。

项目群：一组相关项目，通过协调管理，以获得单独管理无法实现的效益。

渐进明细：随着项目团队获得更多信息，持续改进和细化项目计划的过程。这一迭代过程使项目团队能够在项目推进过程中制定更准确的估算和更完整的计划。

项目：一种临时且一次性的工作，具有以下五个特征：

• 是一次性事件
• 创造独特的产品或服务
• 有时间和成本限制
• 根据特定规范（需求）完成
• 有明确的开始和结束日期
• 消耗资源（例如：资金、人员、材料和设备）

项目验收报告：一份文件，用于确认项目章程中所述的项目可交付成果符合章程中规定的验收标准。项目正式客户会对每个可交付成果进行评估并签字确认。

项目章程：对项目范围、目标和参与者的声明。它提供：

• 项目目标的描述
• 项目假设清单
• 项目范围描述
• 项目里程碑清单
• 关键项目干系人清单
• 项目团队成员及其他关键干系人角色与职责描述
• 项目资金及其他资源描述
• 高层次项目风险清单
• 项目经理的权限
• 项目发起人对项目章程的批准

章程由发起人签署，以授权项目启动并使用指定资源。

项目管理： 对资源（例如人员、资金、材料和设备）进行组织与管理的学科，以确保项目满足：

• 既定的项目范围
• 时间与成本限制
• 功能需求和技术规范
• 客户期望
• 项目范围中规定的质量要求

项目管理办公室（PMO）： 组织可设立的一个部门，用于定义和维护其项目管理所采用的标准实践。通过引入标准化和可重复的实践，PMO旨在提高组织项目成功的可能性。PMO也是项目管理实践相关文档、指导和度量指标的来源。它还可能负责集中管理其监督下的项目，并协助组织领导层评估拟议的战略项目。

项目管理专业人士（PMP）： 由项目管理协会提供的项目管理认证。

项目经理： 由负责整体项目管理流程并最终对项目成功负责的人担任的临时职位。项目经理具有以下职责：

• 流程职责
  • 识别、跟踪、管理并解决项目问题。
  • 主动向所有干系人传播项目信息。
  • 识别、管理并减轻项目风险。
  • 确保解决方案达到可接受的质量水平。
  • 主动管理项目范围，确保仅交付已达成一致的内容，除非通过范围管理获得变更批准。
  • 定义并收集度量指标以衡量项目进展。
  • 管理整体进度，以确保工作按时且在预算范围内分配和完成。
• 人员职责
  • 担任项目团队负责人。项目领导力在于传达项目的愿景，并使团队接受该愿景并努力实现它。
  • 确保项目团队成员遵循标准流程和程序。
  • 为团队成员设定合理、具有挑战性且明确的期望，并确保他们对达成期望负责。这包括向团队成员提供良好的绩效反馈。
  • 运用团队建设技能，使团队成员能够良好协作，并激发他们为项目和团队成员努力工作的积极性。
  • 运用积极的口头和书面沟通技能，包括良好的主动倾听能力。

项目方法论：一套在项目管理中使用的特定实践、技术和规则。美国最常用的项目管理方法论是由项目管理协会制定的。该方法论由五个阶段组成：

1. 启动——包括对拟议项目的分析、初步项目范围的定义、项目章程的制定，以及由项目发起人批准项目章程。
2. 规划——包括制定项目管理计划，其中包括：
   • 成熟的工作分解结构
   • 项目网络图
   • 项目工作进度计划
   • 风险管理计划
   • 项目沟通计划
3. 执行——包括项目团队根据项目计划执行项目工作。
4. 监控与控制——包括衡量项目执行阶段工作进展，以确保项目团队达到绩效目标，并在必要时采取纠正措施以实现项目目标。
5. 收尾——包括所有终止项目活动并将其产生的产品和服务移交给运营所需的流程。还包括记录项目经验教训并归档项目文档。

对于某些项目，这些阶段会作为独立的子项目进行。例如，五个阶段可划分为三个独立的子项目，按以下顺序进行：

1. 启动
2. 规划
3. 执行、监控与控制以及收尾

每个子项目结束时，适当的组织领导者将决定项目团队是否应开展下一个拟议的子项目。

项目指标：通过跟踪项目里程碑的进展，衡量项目是否按时且在预算内开发的一种方法。

项目里程碑：一个预定事件，标志着项目重大可交付成果或一组相关可交付成果的完成。

项目网络图：一种示意图，展示项目任务完成的顺序以及项目任务之间的相互依赖关系。

项目目标：描述项目旨在解决的业务目标；说明项目将如何为组织创造价值，以及所涉及的战略优先事项。

项目阶段：一组逻辑上相关的项目活动，用于完成一个主要项目可交付成果。阶段通常按顺序完成，但有时会重叠。

项目组合：一组被归集在一起以实现组织战略业务目标的项目。

项目需求：产品、系统或服务必须满足的功能或条件，该要求在项目计划和合同中已明确说明。

项目范围：定义项目的边界。范围描述了将在何处、何时以及如何交付的内容。它描述了赞助方将接收的服务、功能、系统、解决方案或有形产品。范围应包括：

• 项目预期实现的主要目标
• 关键的时间、财务、技术和法律约束
• 重要的假设

项目状态报告：传达项目的状态。该报告是项目经理使用的工具，用于：

• 向利益相关者通报项目进展
• 提出问题
• 在需要时请求协助

项目状态报告通常每周或每两周编制并分发一次。

项目团队：一群为共同目标——成功完成项目——而协作的人。通常，项目团队由一名项目经理和一名或多名专业领域专家组成，分为三到十二名核心成员和扩展成员。

• 核心团队成员：通常负责一个或多个项目可交付成果，并全职投入该项目。
• 扩展团队成员：为特定项目任务提供兼职支持。

RACI 图表：用于记录项目角色和职责的图表。它描述了应该由谁来完成哪些工作。RACI 是一个首字母缩略词，基于该图表所定义的四种不同责任层级：

• 负责
• 问责
• 咨询
• 告知

RADIO 列表：在项目会议期间使用的文件，用于记录无法在会议中解决但应被项目团队记住并处理的问题。RADIO 是五个用于分类问题的类别的首字母缩略词：

• 风险
• 假设
• 定义
• 问题
• 机遇

储备金：由项目经理和发起人预留的项目预算部分，用于减轻项目风险。

风险：一种不确定的事件或状况，一旦发生，会对项目目标产生负面影响。项目团队会根据事件发生的可能性和影响程度，制定计划来识别和减轻风险。

风险评估：对特定情境下与项目已识别威胁相关的风险的定性或定量价值的确定。风险评估是风险管理过程中的常见第一步。

风险管理：通过一系列活动（包括风险识别和评估）来管理项目不确定性的结构化方法。项目团队成员根据风险发生的可能性以及风险事件发生时对项目的影响，制定管理与减轻风险的策略。这些风险管理策略包括：

• 将风险转移给另一方
• 规避风险
• 降低风险的负面影响。
• 接受特定风险的部分或全部后果

风险登记册（风险日志）：项目规划中常用的一种工具，包含项目团队识别出的所有项目风险信息，包括：

• 风险的描述
• 风险分析的摘要，包括风险发生的可能性以及风险发生时对项目的影响
• 应对风险的计划

赞助商：项目中拥有最终决策权的人。赞助商提供项目资金，解决项目问题和范围变更，批准主要交付成果，并提供高层级指导。项目完成后，赞助商的职位即告结束。从实际操作来看，项目赞助商需要项目交付成果，通常提供完成工作的资金。对于内部驱动的项目，赞助商可能不会支付项目费用，但会被视为项目的所有者，与所使用的资源共同拥有项目。项目经理需要向项目赞助商寻求帮助，以获取所需资源，并协助处理项目中的政治关系，尤其是利益相关者需求的协调。

利益相关者：任何受项目执行及其成功或失败影响的个人或团体。这包括团队成员、资源所有者、最终用户以及项目成果的运营负责人。项目赞助商是最重要的利益相关者。

成功度量：一种帮助项目团队判断项目交付成果是否满足利益相关者期望的度量标准。这些度量标准还可用于评估项目范围、成本和交付日期的进展情况。设计合理的成功度量体系可使团队提前发现潜在问题，从而采取措施加以缓解。

任务：实现项目里程碑所必需的一项行动。完成任务所需的工作进一步分解为具体活动。

任务依赖关系：指某项任务是否可以独立完成，还是必须在另一项任务完成或开始后才能进行。例如，在倒一杯水之前，你需要一个杯子和水源。

三重约束：一种用于分析项目时间、成本和范围约束之间相对优先级和相互依赖关系的常见模型。赞助商确定项目中每一项约束的优先级。

工作分解结构（WBS）：一种项目管理工具，用于将整个项目范围分解为可管理的工作单元。通常以大纲或树状图的形式呈现。WBS的较高层级描述交付成果和计划成果，最低层级则描述完成这些交付成果和成果所需的任务。工作分解结构用于制定工作进度计划。

工作进度计划：一份项目文件，描述了对项目具有重要意义的里程碑、任务、活动、交付成果及相关信息。项目工作进度计划中的这些关键要素必须按时按预算完成，项目才能成功，因此需要项目经理和利益相关者进行监控。项目工作进度计划的进展情况会在项目状态报告中进行汇报。