Словарь управления проектами

Критерии приемки: эти критерии, включая требования к производительности и основные условия, которые должны быть выполнены до приемки результатов проекта.

Деятельность: действие, необходимое для достижения задачи проекта, и является наименьшей единицей работы в проекте.

Предположения: факторы, которые для целей планирования проекта считаются истинными и не требуют доказательств.Бюджет: утвержденная оценка финансирования для завершения полного объема работ проекта, описанного в структуре разбивки работ.

Бизнес-обоснование: письменный документ, описывающий причины начала проекта; он также описывает ресурсы, такие как деньги, время персонала и оборудование, необходимые для достижения конкретных бизнес-целей.

Управление изменениями: процесс идентификации, документирования, утверждения или отклонения изменений в плане проекта.

План управления коммуникациями: документ, описывающий потребности в коммуникациях для проекта. Он описывает:

• как, когда и в какой форме будет распространяться информация по проекту
• кто получит информацию и какие виды информации он получит.
• кто отвечает за подготовку информации

Ограничение: ограничение, которое является внутренним или внешним по отношению к проекту и ограничивает его выполнение. Например, фиксированная сумма денег, выделенная на бюджет проекта, является ограничением по стоимости, а установленная дата, к которой должен быть завершен проект, является ограничением по времени.

Критический путь: цепочка связанных зависимых задач проекта в диаграмме проектной сети, которая имеет наибольшее время завершения. Дата окончания проекта определяется задачами, составляющими этот критический путь. Любое изменение времени, необходимого для завершения задачи на критическом пути, повлияет на общую дату завершения проекта.

Разбиение: метод планирования, при котором объем проекта и результаты разделяются на более мелкие и управляемые части, до тех пор, пока работа, связанная с каждой частью, не будет определена с достаточной детализацией, чтобы члены команды проекта могли выполнять, контролировать и отслеживать все задачи, необходимые для выполнения объема проекта.

Результат: любой измеримый, осязаемый, проверяемый результат, итог или предмет, которые должны быть созданы для завершения этапа проекта.

Длительность: период времени, в течение которого выполняется задача. Длительность задачи может зависеть или не зависеть от ресурсов, выделенных для ее выполнения. Если задача имеет фиксированную длительность, ее длительность не зависит от количества выделенных ресурсов.

Резерв времени (свободный резерв): количество времени, на которое задача в диаграмме проектной сети может быть отложена без вызова задержки:

• последующих задач (свободный резерв)
• даты завершения проекта (общий резерв)

Деятельность, у которой общий резерв времени равен нулю, называется «критической деятельностью», что означает, что задержка в сроке завершения этой деятельности приведет к задержке всего проекта на ту же продолжительность времени.

Группа фокусировки: форма качественного исследования, в ходе которого группа людей задает вопросы, касающиеся таких аспектов, как бизнес-проблемы или функциональность конкретной услуги или продукта.

Гантт-диаграмма: популярный тип столбчатой диаграммы, иллюстрирующей график проекта. Диаграммы Гантта показывают даты начала и окончания конечных и резюме-элементов проекта. Задачи и контрольные точки на диаграмме Гантта берутся из структуры разбивки работ проекта. Некоторые диаграммы Гантта также показывают зависимости между задачами и могут использоваться для отображения текущего статуса графика проекта.

Задержка: продолжительность времени, проходящая после начала или завершения одной задачи, до начала или завершения следующей задачи.

Уроки, извлеченные из опыта: знания, полученные в ходе выполнения проекта. Уроки могут быть извлечены на любом этапе проекта и должны быть зафиксированы, чтобы другие команды проектов могли воспользоваться приобретенными знаниями.

Веха: запланированное событие, обозначающее завершение основного результата или набора связанных результатов. Обычно проект делится на пять-десять основных вех. Каждая веха имеет связанный с ней результат и дату завершения, а также критерии приемки в описании результата.

Управление портфелем проектов: централизованное управление одним или несколькими портфелями проектов, включающее идентификацию, приоритезацию, утверждение, управление и контроль проектов, с целью достижения определенных организационных целей.

Программа: группа связанных проектов, управляемых координированно, чтобы получить выгоды, которые невозможно было бы получить при управлении ими отдельно.

Постепенное уточнение: процесс постоянного улучшения и уточнения плана проекта по мере поступления дополнительной информации для команды проекта. Этот итеративный процесс позволяет команде проекта создавать более точные оценки и более полные планы по мере продвижения проекта.

Проект: временная и одноразовая деятельность, обладающая следующими пятью характеристиками:

• является одноразовым событием
• создает уникальные продукты или услуги
• имеет ограничения по времени и стоимости
• завершается в соответствии с определенными спецификациями (требованиями)
• имеет определенные даты начала и окончания
• потребляет ресурсы (например, деньги, люди, материалы и оборудование)

Отчет о приемке проекта: документ, используемый для подтверждения того, что результаты проекта, как указано в уставе проекта, соответствуют установленным критериям приемки, описанным в уставе. Официальный заказчик проекта оценивает и подтверждает каждый результат.

Устав проекта: заявление о масштабе, целях и участниках проекта. Он содержит:

• описание целей проекта
• список предположений по проекту
• описание охвата проекта
• список ключевых этапов проекта
• список ключевых заинтересованных сторон проекта
• описание ролей и обязанностей членов команды проекта и других ключевых заинтересованных сторон
• описание финансирования проекта и других ресурсов
• список рисков высокого уровня проекта
• полномочия менеджера проекта
• утверждение устава спонсором проекта

Устав подписывается спонсором для предоставления полномочий на начало проекта и использование указанных ресурсов.

Управление проектами: дисциплина организации и управления ресурсами (например, людьми, деньгами, материалами и оборудованием) таким образом, чтобы проект достиг:

• определённого охвата проекта
• ограничений по времени и стоимости
• функциональных требований и технических спецификаций
• ожиданий клиентов
• необходимого качества, установленного в охвате проекта

Управление проектами (PMO): отдел, который организация может создать для определения и поддержания стандартных практик, используемых в управлении проектами. Вводя стандартизированные и повторяемые практики, PMO стремится повысить успех проектов организации. PMO также является источником документации, руководств и метрик по практике управления проектами. Он также может отвечать за централизованное управление проектами, находящимися под его контролем, и помогать руководству организации оценивать предлагаемые стратегические проекты.

Профессионал в области управления проектами (PMP): сертификация в области управления проектами, предлагаемая Институтом управления проектами.

Менеджер проекта: временная должность, занимаемая лицом, ответственным за общий процесс управления проектом и, в конечном счете, за успех проекта. Менеджер проекта несет следующие обязанности:

• Обязанности по процессам
  • Выявляет, отслеживает, управляет и решает проблемы проекта.
  • Активно распространяет информацию о проекте среди всех заинтересованных сторон.
  • Выявляет, управляет и снижает риски проекта.
  • Обеспечивает, чтобы решение соответствовало приемлемому качеству.
  • Активно управляет охватом, чтобы обеспечить, что доставляется только то, что было согласовано, если изменения не утверждены через управление охватом.
  • Определяет и собирает метрики для измерения прогресса проекта.
  • Управляет общим графиком, чтобы обеспечить своевременное распределение и выполнение работы в срок и в пределах бюджета.
• Ответственность за людей
  • Выступает в качестве руководителя проектной команды. Руководство проектом заключается в передаче видения проекта и убеждении команды в его принятии и стремлении к его достижению.
  • Обеспечивает соблюдение членами проектной команды стандартных процессов и процедур.
  • Устанавливает разумные, сложные и четкие ожидания для членов команды и несет ответственность за их выполнение. Включает в себя предоставление качественной обратной связи по результатам работы членам команды.
  • Применяет навыки командообразования, чтобы люди эффективно работали вместе и чувствовали мотивацию работать усердно ради проекта и своих коллег.
  • Использует активные устные и письменные навыки коммуникации, включая хорошие навыки активного слушания.

Методология проекта: набор определенных практик, техник и правил, используемых в управлении проектами. Наиболее распространенная методология проектов, используемая в Соединенных Штатах, — это методология, разработанная Институтом управления проектами. Эта методология состоит из пяти этапов:

1. Инициация — включает анализ предложенного проекта, определение предварительного объема проекта, создание устава проекта и утверждение устава проекта спонсором.
2. Планирование — включает создание плана управления проектом, включающего:
   • созревшая структура разбивки работ
   • диаграмма сетевого плана проекта
   • график работ проекта
   • план управления рисками
   • план коммуникаций проекта
3. Исполнение — включает выполнение работ проекта командой проекта в соответствии с планами проекта.
4. Мониторинг и контроль — включает измерение хода выполнения работ, проводимых на этапе исполнения проекта, для обеспечения того, чтобы команда проекта достигала целевых показателей эффективности, и принятие корректирующих действий при необходимости для достижения целей проекта.
5. Завершение — включает все процессы, необходимые для завершения деятельности проекта и передачи продуктов и услуг, созданных проектом, в эксплуатацию. Также включает документирование уроков, извлеченных из проекта, и архивирование документации проекта.

Для некоторых проектов эти этапы проводятся как отдельные подпроекты. Например, пять этапов могут быть разделены на три отдельных подпроекта, выполняемых в следующей последовательности:

1. Инициация
2. Планирование
3. Исполнение, мониторинг и контроль, завершение

По завершении каждого подпроекта соответствующие руководители организации примут решение о том, должен ли проектная команда выполнять следующий предложенный подпроект.

Показатели проекта:способ измерения того, выполняется ли проект вовремя и в рамках бюджета, путем отслеживания прогресса ключевых этапов проекта.

Ключевой этап проекта:запланированное событие, обозначающее завершение основного результата или набора связанных результатов проекта.

Схема сетевого графика проекта:схема, отображающая последовательность выполнения задач проекта и взаимосвязи между задачами проекта.

Цель проекта:описывает бизнес-цель, которую проект стремится решить; объясняет, как проект добавит ценность организации и какие стратегические приоритеты будут реализованы.

Этап проекта:набор логически связанных проектных мероприятий, направленных на завершение основного результата проекта. Этапы обычно завершаются последовательно, но иногда могут перекрываться.

Портфель проектов:совокупность проектов, объединенных для достижения стратегических бизнес-целей организации.

Требование к проекту:функция или условие, которые должны быть выполнены продуктом, системой или услугой, как указано в планах и контрактах проекта.

Охват проекта:определяет границы проекта. Охват описывает, что будет доставлено, где, когда и как. Он описывает услуги, функции, системы, решения или материальные продукты, по которым будет осуществляться приемка спонсором. Охват должен включать:

• основные цели, которые проект должен достичь
• ключевые ограничения по времени, финансам, техническим и юридическим аспектам
• значительные допущения

Отчет о состоянии проекта:сообщает о состоянии проекта. Этот отчет является инструментом для менеджеров проекта:

• информировать заинтересованные стороны о ходе выполнения проекта
• поднимать вопросы
• запрашивать помощь при необходимости

Отчеты о состоянии проекта обычно готовятся и распространяются еженедельно или раз в две недели.

Проектная команда:группа людей, работающих вместе над общей целью — успешным завершением проекта. Обычно проектная команда состоит из менеджера проекта и одного или нескольких экспертов по теме, разделенных на три-двенадцать членов основной и расширенной команды.

• Член основной команды: обычно отвечает за один или несколько результатов проекта и полностью посвящает себя проекту.
• Член расширенной команды: обеспечивает частичную поддержку по конкретным задачам проекта.

Диаграмма RACI: диаграмма для документирования ролей и обязанностей в проекте. Она описывает, что должно быть сделано и кем. Термин RACI — это аббревиатура, основанная на четырех различных уровнях ответственности, которые определяет диаграмма:

• Ответственный
• Ответственный
• Консультируемый
• Ознакомленный

Список RADIO: документ, используемый во время совещания по проекту для фиксации вопросов, которые не могут быть решены в ходе совещания, но должны быть запомнены и рассмотрены командой проекта. Термин RADIO — это аббревиатура пяти категорий, используемых для классификации вопросов:

• Риски
• Предположения
• Определения
• Вопросы
• Возможности

Резерв: часть бюджета проекта, выделенная менеджером проекта и спонсором для смягчения рисков проекта.

Риск: неопределенное событие или состояние, которое при наступлении оказывает негативное влияние на цели проекта. Команда проекта разрабатывает планы по выявлению и смягчению рисков, основываясь на вероятности и последствиях событий.

Оценка рисков: определение количественной или качественной оценки риска, связанного с определенной ситуацией и выявленной угрозой для проекта. Оценка рисков — это распространенный первый этап процесса управления рисками.

Управление рисками: структурированный подход к управлению неопределенностью проекта через последовательность мероприятий, включая идентификацию и оценку рисков. Участники команды проекта разрабатывают стратегии по управлению и смягчению рисков, основываясь на вероятности наступления риска и последствиях для проекта, если риск наступит. Эти стратегии управления рисками включают:

• передача риска другой стороне
• избегание риска
• снижение негативного воздействия риска.
• принятие некоторых или всех последствий определенного риска

Реестр рисков (журнал рисков): инструмент, широко используемый при планировании проекта, содержащий информацию о всех выявленных командой проекта рисках, включая:

• описание рисков
• краткое резюме анализа риска, включая вероятность его наступления и последствия для проекта при его наступлении
• планы реагирования на риск

Спонсор: лицо, обладающее окончательной властью над проектом. Спонсор обеспечивает финансирование проекта, решает вопросы и изменения объема работ, утверждает основные результаты и предоставляет высокий уровень руководства. Позиция спонсора заканчивается после завершения проекта. На практике спонсору нужны результаты проекта, и он обычно обеспечивает финансирование для выполнения работы. В случае внутренне ориентированных проектов спонсор может не оплачивать проект, но признается владельцем проекта вместе с использованными ресурсами. Менеджер проекта обращается к спонсору проекта за необходимой помощью в получении необходимых ресурсов и в помощи в управлении политическими аспектами проекта, особенно в сочетании требований заинтересованных сторон.

Заинтересованная сторона: любое лицо или группа, затронутые выполнением проекта и его успехом или неудачей. К ним относятся члены команды, владельцы ресурсов, конечные пользователи и операционные владельцы результатов проекта. Спонсор проекта является наиболее важной заинтересованной стороной.

Мера успеха: показатель, который помогает команде проекта определить, будут ли результаты проекта соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. Эти показатели также могут использоваться для оценки состояния объема работ, стоимости и даты сдачи. Правильно разработанный набор показателей успеха может предоставить команде своевременное уведомление о возникающих проблемах, чтобы можно было принять меры по их устранению.

Задача: действие, необходимое для достижения этапа проекта. Работа, необходимая для выполнения задачи, дополнительно разбивается на действия.

Зависимость задач: относится к возможности выполнения задачи изолированно или необходимости ожидания завершения или начала другой задачи. Например, прежде чем вы сможете налить стакан воды, вам нужен стакан и источник воды.

Тройное ограничение: распространенная модель для анализа относительного приоритета и взаимозависимости ограничений проекта по времени, стоимости и объему. Спонсор определяет приоритет каждого из этих ограничений в проекте.

Структура разбивки работ (WBS): инструмент управления проектами, используемый для разделения общего объема работ проекта на управляемые части. Обычно он представляется в виде плана или дерева. Высшие уровни WBS описывают результаты и запланированные итоги, а самый низкий уровень WBS описывает задачи, необходимые для завершения результатов и итогов. Структура разбивки работ используется для создания графика работ.

График работ: документ проекта, описывающий этапы, задачи, действия, результаты и связанную информацию, имеющую значение для проекта. Эти ключевые элементы графика работ проекта должны быть завершены вовремя и в рамках бюджета, чтобы проект был успешным, и поэтому требуют мониторинга со стороны менеджера проекта и заинтересованных сторон. Состояние графика работ проекта отражается в отчете о состоянии проекта.