專案管理術語表

接受標準：這些標準包括績效要求和必須滿足的基本條件，才能接受專案交付成果。

活動：為達成專案任務所必需的行動，是專案工作的最小單位。

假設：為專案規劃目的而視為正確且無需證明的因素。預算：根據工作分解結構所描述的專案工作全部範圍，經核准的資金估算。

商業案例：一份書面文件，說明啟動專案的原因；同時也描述達成特定商業目標所需的資源，例如資金、人員時間和設備。

變更控制：識別、記錄、核准或拒絕專案計畫變更的過程。

溝通管理計畫：一份描述專案溝通需求的文件。它說明：

• 專案資訊將如何、何時以及以何種形式傳遞
• 誰將接收資訊以及他們將收到的資訊類型。
• 誰負責準備資訊

限制條件：專案內部或外部的限制，會限制專案的表現。例如，分配給專案預算的固定金額是一種成本限制，而專案必須完成的設定日期則是一種時間限制。

關鍵路徑：專案網路圖中一連串相互依賴的專案任務，其所需完成時間最長。專案的結束日期由這條關鍵路徑上的任務決定。關鍵路徑上任何任務所需時間的變更，都會影響專案的整體完成日期。

分解：一種規劃方法，將專案範圍和交付成果分解為更小、更易管理的部分，直到每個部分的工作內容都定義到足夠詳細的程度，使專案團隊成員能夠執行、監控和控制完成專案範圍所需的全部任務。

交付成果：任何可衡量、具體且可驗證的成果、結果或項目，必須產出以完成專案里程碑。

持續時間：任務完成所經過的時間期間。任務的持續時間可能取決於或獨立於分配執行任務的資源。若任務具有固定持續時間，則其持續時間不受分配給該任務的資源數量影響。

浮動時間（閒置時間）：專案網路圖中某項任務可延遲的時間量，而不會導致：

• 後續任務（自由浮動時間）
• 專案完成日期（總浮動時間）

一項總浮動時間等於零的活動被稱為「關鍵活動」，這意味著此活動完成時間的延遲將導致整個項目延遲相同時間。

焦點小組：一種定性研究形式，其中一組人會被問及與特定服務或產品的業務問題或功能相關的事項。

甘特圖：一種廣受歡迎的條形圖，用以展示項目進度。甘特圖顯示項目終端元素和摘要元素的開始與完成日期。甘特圖中的任務與里程碑來自項目的工作分解結構。部分甘特圖還顯示活動之間的依賴關係，可用來展示項目的當前進度狀態。

延遲：在一個任務開始或完成後，下一個任務才能開始或完成的時間量。

經驗教訓：在執行項目過程中所獲得的學習。經驗可能在項目的任何階段獲得，應加以記錄，以便其他項目團隊能從所獲得的知識中受益。

里程碑：一個預定事件，標示主要交付成果或一組相關交付成果的完成。通常，項目會被分為五到十個主要里程碑。每個里程碑都有一個交付成果和相對應的完成日期，且在交付成果的描述中包含接受標準。

投資組合管理：對一個或多個項目投資組合的集中管理，包括識別、優先排序、授權、管理與控制項目，以達成指定的組織目標。

計畫：一組相關項目，以協調方式進行管理，以獲得單獨管理時無法實現的效益。

逐步細化：隨著項目團隊獲得更多資訊，持續改進和完善項目計畫的過程。此迭代過程使項目團隊能在項目進行過程中制定更準確的估算與更完整的計畫。

項目：一個暫時且一次性的事業，具有以下五個特徵：

• 是一次性事件
• 創造獨特的產品或服務
• 有時間與成本限制
• 根據特定規格（需求）完成
• 有明確的起始與結束日期
• 消耗資源（例如：金錢、人力、材料與設備）

項目接受報告：一份文件，用以確認項目交付成果（如項目章程所述）符合章程中所描述的指定接受標準。項目正式客戶會評估並簽署每一項交付成果。

項目章程：對項目範圍、目標與參與者的說明。它提供：

• 項目目標的描述
• 項目假設的清單
• 項目範圍的描述
• 項目里程碑的清單
• 關鍵項目利益相關者的清單
• 項目團隊成員及其他關鍵利益相關者角色與職責的描述
• 項目資金及其他資源的描述
• 高階項目風險的清單
• 專案經理的權限
• 專案贊助人對章程的批准

章程由贊助人簽署，以授權專案啟動並使用指定資源。

專案管理： 組織與管理資源（例如：人員、資金、材料與設備）的學科，以確保專案達成：

• 既定的專案範圍
• 時間與成本的限制
• 功能需求與技術規格
• 客戶的期望
• 專案範圍中規定的品質要求

專案管理辦公室（PMO）： 組織可設立的一個部門，用以定義並維持其專案管理所使用的標準實務。透過引入標準化且可重複的實務，PMO旨在提升組織專案的成功率。PMO也是專案管理實務相關文件、指導與指標的來源。它也可能負責集中管理其監督下的專案，並協助組織領導層評估擬議的戰略專案。

專案管理專業人士（PMP）： 由專案管理學會提供的專案管理認證。

專案經理： 由負責整體專案管理流程，並最終對專案成功負責的人所擔任的臨時職位。專案經理具有以下職責：

• 流程責任
  • 識別、追蹤、管理並解決專案問題。
  • 主動向所有利益相關者傳播專案資訊。
  • 識別、管理並降低專案風險。
  • 確保解決方案達到可接受的品質。
  • 主動管理範圍，確保僅交付已同意的內容，除非透過範圍管理獲得變更批准。
  • 定義並收集指標以衡量專案進度。
  • 管理整體進度，以確保工作按時且在預算內分配與完成。
• 人員責任
  • 擔任專案團隊負責人。專案領導的重點在於傳達專案的願景，並讓團隊接受此願景，共同努力達成目標。
  • 確保專案團隊成員遵循標準流程與程序。
  • 為團隊成員設定合理、具挑戰性且明確的期望，並要求他們對達成期望負責。這包括向團隊成員提供良好的績效反饋。
  • 運用團隊建立技巧，使團隊成員能良好合作，並激勵他們為專案及團隊成員努力奮鬥。
  • 運用主動的口頭與書面溝通技巧，包括良好的主動聆聽能力。

專案方法論：一組用於專案管理的特定實務、技術與規則。美國最常使用的專案方法論是由專案管理學會所制定。此方法論包含五個階段：

1. 啟動— 涉及對擬議專案的分析、初步專案範圍的定義、專案章程的制定，以及由發起人批准專案章程。
2. 規劃— 涉及專案管理計畫的制定，包括：
   • 成熟的作業分解結構
   • 專案網路圖
   • 專案工作時程表
   • 風險管理計畫
   • 專案溝通計畫
3. 執行— 涉及專案團隊依照專案計畫所規定的內容執行專案工作。
4. 監控與控制— 涉及衡量專案執行階段所進行工作的進度，以確保專案團隊達成績效目標，並在必要時採取修正措施以實現專案目標。
5. 結案— 涉及所有終止專案活動的流程，並將專案所產生的產品與服務移轉至營運單位。同時包括記錄專案的經驗教訓，並歸檔專案文件。

對於某些專案，這些階段會以獨立的子專案方式進行。例如，五個階段可分為三個獨立的子專案，依下列順序執行：

1. 啟動
2. 規劃
3. 執行、監控與控制及結案

每個子專案結束時，適當的組織領導者將決定專案團隊是否應執行下一個擬議的子專案。

專案指標：透過追蹤專案里程碑的進度，衡量專案是否按時且在預算內開發的一種方法。

專案里程碑：一個預定事件，標示專案中主要交付成果或一組相關交付成果的完成。

專案網路圖：一種圖示，顯示專案任務完成的順序以及專案任務之間的相互依賴關係。

專案目標：描述專案所要解決的商業目標；說明專案如何為組織創造價值，以及所針對的戰略優先事項。

專案階段：一組邏輯上相關的專案活動，用以完成主要專案交付成果。階段通常依序完成，但有時會重疊。

專案組合：一組被歸類在一起以達成組織戰略商業目標的專案。

專案需求：產品、系統或服務必須滿足的功能或條件，如專案計畫與合約中所規定。

專案範圍：定義專案的範圍。範圍說明將在何處、何時以及如何交付何種內容。它描述了發包方將接收的服務、功能、系統、解決方案或具體產品。範圍應包含：

• 專案預期達成的主要目標
• 關鍵的時間、財務、技術與法律限制
• 重要的假設

專案進度報告：傳達專案的進度狀況。此報告是專案經理用來：

• 向利害關係人告知專案的進度
• 提出問題
• 依需要請求協助

專案進度報告通常以每週或每兩週為單位準備並分發。

專案團隊：一群為共同目標——成功完成專案——而合作的人。通常，專案團隊由專案經理與一名或多名專業領域專家組成，分為三至十二名核心成員與延伸成員。

• 核心成員：通常負責一個或多個專案交付成果，並全職投入專案。
• 延伸成員：為特定專案任務提供部分時間的支持。

RACI圖表： 用於記錄專案角色與職責的圖表。它說明了應該由誰來執行哪些工作。RACI 一詞是根據該圖表所定義的四種不同責任層級所組成的縮寫：

• 負責
• 負責
• 諮詢
• 通知

RADIO 清單： 在專案會議期間用來記錄無法於會議中解決，但應被專案團隊記住並處理的問題的文件。RADIO 一詞是根據用來分類問題的五個類別所組成的縮寫：

• 風險
• 假設
• 定義
• 問題
• 機會

預留金： 由專案經理與發起人保留的專案預算部分，用以減輕專案風險。

風險： 一種可能發生的不確定事件或狀況，若發生將對專案目標產生負面影響。專案團隊會根據事件發生的可能性與影響程度，制定識別與減輕風險的計畫。

風險評估： 對特定情境及已識別的專案威脅所產生的風險，進行量化或質化的價值評估。風險評估是風險管理流程中的常見第一步。

風險管理： 透過一系列活動（包括風險識別與評估）來系統性地管理專案不確定性的方法。專案團隊成員根據風險發生的可能性及其發生後對專案的影響，制定管理與減輕風險的策略。這些風險管理策略包括：

• 將風險轉移給另一方
• 避免風險
• 降低風險的負面影響。
• 接受某項風險的部分或全部後果

風險登記簿（風險日誌）： 專案規劃中常使用的工具，包含專案團隊所識別的所有專案風險資訊，包括：

• 風險的描述
• 風險分析的摘要，包括風險發生的可能性及其發生後對專案的影響
• 應對風險的計畫

贊助商： 對項目擁有最終決策權的人。贊助商提供項目資金，解決問題與範圍變更，批准主要交付成果，並提供高層級的指導。當項目完成時，贊助商的職位即告終止。實際上，項目贊助商需要項目交付成果，通常提供完成工作的資金。對於內部推動的項目，贊助商可能不會支付項目費用，但被視為項目所有者，與所使用的資源共同擁有。專案經理會向專案贊助商尋求必要的協助，以取得所需資源，並協助應對專案中的政治因素，特別是利益相關者需求的整合。

利益相關者： 任何受專案執行及其成功或失敗影響的個人或團體。這包括團隊成員、資源所有者、最終使用者以及專案成果的運營所有者。專案的贊助商是最重要的利益相關者。

成功衡量標準： 一種幫助專案團隊判斷專案交付成果是否符合利益相關者期望的指標。這些指標也可用於評估範圍、成本和交付日期的狀態。設計良好的成功衡量指標集合可讓團隊及早察覺潛在問題，從而採取行動加以緩解。

任務： 達成專案里程碑所必需的行動。完成任務所需的作業會進一步細分為活動。

任務依賴關係： 指某項任務是否可以獨立執行，或必須在另一項任務完成或開始後才能執行。例如，在倒一杯水之前，你需要一個杯子和水源。

三重約束： 一種常見的模型，用於分析專案時間、成本和範圍三項約束的相對優先順序與相互依存關係。贊助商會定義專案中每一項約束的優先順序。

工作分解結構（WBS）： 一種專案管理工具，用於將整個專案範圍分解為可管理的工作單元。通常以大綱或樹狀圖形式呈現。WBS的高階層描述交付成果與預期成果，而最低階層則描述完成交付成果與成果所需的任務。工作分解結構用於制定工作時程。

工作時程： 一份專案文件，用以描述對專案具有重要意義的里程碑、任務、活動、交付成果及相關資訊。專案工作時程中的這些關鍵要素必須按時且在預算內完成，專案才能成功，因此需要專案經理與利益相關者進行監控。專案工作時程的狀態會在專案進度報告中進行報告。